Pharma Commercial Strategy 4.0 – Digitalisierung als Heilmittel für verbesserten Zugang zum Kunden

Im kompetitiven Pharmamarkt werden die klinischen Fortschritte immer geringer. Dadurch ist die Differenzierung über Produkte schwieriger, die Kosten steigen und die Unternehmen geraten bei der Preisgestaltung zunehmend unter Druck, da die vermeintliche Innovation durch die Behörden nicht mehr entsprechend honoriert wird. Neue Regulierungen erschweren die klassische Marktbearbeitung durch den Außendienst und das Marketing. Der Arzt sieht vielfach keinen Mehrwert im Termin mit dem Pharmaberater oder medizinischen Außendienst, sondern lediglich eine Verschwendung seiner Zeit. Denn: es werden ihm ja nur „wohlbekannte Themen“ verkauft. Folglich sinkt das Vertrauen und der direkte Zugang zum Kunden wird immer beschränkter, was die Industrie beim Marketing und Verkauf, aber auch Medical, vor neue Herausforderungen stellt.

Digitalisierung ist momentan das Pharma-Buzzword auf Kongressen, Fortbildungen oder in Publikationen. Von ihr erhofft man sich die Zugangsprobleme zum Arzt zu lösen. Dabei ist sie nur ein weiterer Kanal, mit dem man den Markt bearbeiten kann, der aber wirkungslos ist, wenn er nicht sinnvoll in ein bisher erfolgreiches Commercial Model integriert wird.

Während Pharma Internet 2.0 diskutiert haben andere Branchen bereits 4.0 realisiert

Während sich die Pharma-Digitalisierung noch mit Internet 2.0 beschäftigt, gemeint sind etwa Informations-Websites, e-Mailings und Online-Ads, ist das Leben außerhalb der Pharma-Welt bereits im Internet 4.0 angekommen. Wir alle bekommen hochpersonalisierte Werbung auf Google, auf unsere Interessen zugeschnittene Produktvorschläge von Amazon. Wir schauen Filme bei Netflix on-demand und nicht dann, wann ein TV-Sender einen Film im Programm hat. Im Hintergrund arbeiten Big-Data-Algorithmen und CRM, sodass möglichst die Angebote bei uns ankommen, die uns wirklich interessieren. Aber die eigentliche Disruption der letzten fünf Jahre sind Unternehmensphilosophien, die extrem kundenzentriert ausgerichtet sind und digitale Innovationen in einen sinnvollen Kundennutzen überführen.

Smart is the key – not digital

Digitalisierung alleine macht kein Unternehmen erfolgreicher, es sei denn, man entwickelt integrative Strategien und Konzepte, die das
bestehende kommerzielle Modell sinnvoll ergänzen. In der Pharmabranche hat der Ansatz, den Mitarbeiter im Außendienst (Pharmaberater oder MSL) als reinen Informationsüberbringer (Messaging) einzusetzen, schon lange ausgedient. Die zunehmende Zugangsbeschränkung zum Kunden bestätigt dies immer mehr. Key Performance Indicators wie Besuchsfrequenz entsprechen schon lange nicht mehr der Realität. Es geht vielmehr darum, den richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt mit dem richtigen Inhalt über den von ihm gewünschten Kanal (durch persönlichen Besuch, einen Newsletter, im Rahmen eines Kongresses oder mittels einer personalisierten Landingpage) anzusprechen. Oder anders gesagt: Man kann einfach nicht mehr nach dem Gießkannenprinzip (Share-of-Voice) agieren, sondern man muss das Kundenverhalten analysieren und die Kundenwünsche kennen! Wer dann noch in der Lage ist, die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen, wird Streuverluste vermindern und die Relevanz erhöhen – und damit den Umsatz. Das ist ironischerweise die Kernkompetenz eines guten Pharma-Außendienstmitarbeiters, der genau weiß, was „seine“ Ärzte interessiert und passgenaue Informationen dann liefert, wenn es am besten passt und so den optimalen Mehrwert für den Arzt hat.

Multichannel macht erst als Closed-Loop Sinn

Der Schlüssel zum Erfolg ist somit nicht nur die Digitalisierung, sondern die sinnvolle und notwendige Orchestrierung der verschiedenen Kanäle (Multichannel). Es gilt die richtigen Maßnahmen zu ergreifen, um diese wiederum zielgerichtet über die vom Kunden bevorzugten Kanäle einzusetzen (Closed-Loop). Für den Außendienstmitarbeiter bedeutet dies eine Veränderung hin zum Field-Based-Project-Manager, der durch die Digitalisierung eine zusätzliche Möglichkeit erhält, seinen Besuchen mehr Relevanz zu verleihen. Dies setzt jedoch voraus, dass die digitalen Möglichkeiten als sinnvolle Unterstützung gesehen werden und nicht als Konkurrenz oder gar als Kontrollinstrument. Eine integrierte Strategie setzt immer auf den Außendienst als wichtigen und vertrauensvollen Kontaktpunkt zum Arzt.

The Sky is the limit

Es bleibt abzuwarten, wann Pharmafirmen die Potenziale solcher Strategien nicht nur erkennen, sondern auch umsetzen. Die Chancen stehen gut, trotz der kontinuierlichen Diskussionen über die Überregulierung der Branche. Dabei müssen sich die Unternehmen nur auf ihre Wurzeln besinnen. Die meisten haben „Forschung“ und „Innovation“ in ihrer Unternehmens-DNA, und es sollte ihnen möglich sein, diese Werte nicht nur im Sinne von Produktinnovationen zu denken, sondern im Sinne einer Pharma Commercial Strategy 4.0.
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Mit Orphan Drugs und neuen Produkten den deutschen Markt erfolgreich erschließen

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Der Tag der seltenen Erkrankungen am 28. Februar warf auch dieses Jahr das Augenmerk auf den hohen medizinischen Bedarf angesichts der 6.000 bis 8.000 ‚rare‘ oder ‚orphan diseases‘, für die bislang nicht flächendeckend Therapien existieren.1 Die Bilanz der hierzulande 2017 neu zugelassenen Arzneimittel mag mit 9 von 31 Orphan Drugs einen Fortschritt in dieser Hinsicht darstellen.2 Das Potenzial für innovative, ausländische Unternehmen liegt jedoch auf der Hand – gepaart mit der Tatsache, dass ein Markteintritt in Deutschland kritisch für den Erfolg auf europäischer Ebene ist, liegt es insbesondere für Start-ups nahe, den deutschen Markt für eine Expansion als erste Wahl in Betracht zu ziehen. Ein Erfolgskonzept hierfür beinhaltet organisationale sowie marktspezifische Aspekte.

Orphan Drugs stellen neben anderen Therapeutika ein gutes Beispiel für Geschäftsideen mit Expansionspotenzial dar. Denn wer sich im Gebiet der Orphan Diseases bewegt, forscht an vorderster Front: Viele seltenen Erkrankungen sind genetisch bedingt und Wissenschaftler müssen sich molekularbiologischer Verfahren bedienen, um die Krankheitsmechanismen aufzuklären.3 Die entsprechenden Arzneimittel werden nicht selten von kleinen, in den USA ansässigen, Start-ups entwickelt.

Nach der Markteinführung in den Vereinigten Staaten geht es in einem zweiten Schritt darum, Märkte in Europa zu erschließen. Aufgrund der Größe sowie der relativ schnellen Erstattung erachten viele solcher Unternehmen Deutschland als attraktiven, ersten Zielmarkt. Die Lerneffekte aus Deutschland lassen sich dann auf weitere europäische Länder übertragen.

Voraussetzungen schaffen je nach Unternehmensgröße und Bedarf: organisatorisch, strukturell, marktnah

Bei einer Marktexpansion stehen ausländische Unternehmen vor zahlreichen internen und externen Herausforderungen. Insbesondere neu gegründete Unternehmen verfügen nicht über die funktionellen und fachlichen Ressourcen, die ein etablierter Akteur von Anfang an mitbringt. Ein Netzwerk von kompetenten, freien Dienstleistern unterschiedlicher Ausrichtung stellt eine schlagkräftige und gleichzeitig kostengünstige Lösung dar die organisatorischen und strukturellen Voraussetzungen zu schaffen für eine erfolgreiche Gründung in Deutschland und den launch der Produkte.

Auf Unternehmensebene gehören die Suche nach einem passenden Standort sowie die Gründung einer Niederlassung, beispielsweise einer Kapitalgesellschaft, zu den ersten Schritten. Es müssen auch Entscheidungen zu den Themen Distribution und Logistik getroffen werden. Gerade bei Gentherapien kann letzteres eine große Herausforderung darstellen. Neben finanz- und arbeitsrechtlichen Regelungen stehen bei Unternehmensgründungen auch noch für die pharmazeutische Industrie spezifische Themen auf der Agenda: Etwa der Aufbau einer Pharmakovigilanz, die Auswahl von Informationsbeauftragten, die Schaffung von Freigabeprozedere oder die Generierung einer Großhandelslizenz.

Die produkt- und marktspezifischen Herausforderungen, mit denen sich ebenso etablierte Akteure beim Launch eines Produktes in Deutschland konfrontiert sehen, bestehen hauptsächlich in einem tiefen Verständnis des Marktes für die Ableitung einer Launch-Strategie sowie eine erfolgreiche Produkteinführung. Sind die Marktmechanismen, Therapierichtlinien und relevanten Stakeholder bekannt, fällt es den Unternehmen leichter, Market-Access- sowie Preisstrategien zu entwickeln und die richtigen Zielgruppen – von medizinischen Fachgruppen über Patientenorganisationen bis hin zur Gesundheitspolitik – anzusprechen.

Oft zeigt sich, dass der zeitliche Aufwand und die Komplexität dieser Aufgaben unterschätzt wird. Gleichzeitig treffen die Verantwortlichen Entscheidungen mit großer Reichweite, die schwer zu revidieren sind. Ob mit Orphan Drugs oder anderen, neuen Produkten: für ausländische Unternehmen unterschiedlicher Größe lohnt sich die Zusammenarbeit mit cross-funktionalen Teams aus lokalen Beratern für einen erfolgreichen Eintritt in den deutschen Markt.

Quellen:
1https://www.rarediseaseday.org/country/de/germany
2https://www.vfa.de/de/presse/pressemitteilungen/pm-028-2017-bilanz-2017-fortschritte-durch-neue-arzneimittel.html
3https://www.vfa-bio.de/vb-de/aktuelle-themen/orphans/immer-mehr-patienten-mit-seltenen-erkrankungen-behandelbar.html

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