Reibungsverluste im Klinikbetrieb: In der Krise werden sie sichtbar!

Die Zeiten sind dynamisch. Mehr noch: Man könnte den Eindruck gewinnen, dass manche Unternehmen und Einrichtungen von den momentanen Rahmenbedingungen überrollt werden. Umso mehr gibt aufmerksamen Unternehmens-Lenkern zu denken, was schon der Urvater des modernen Qualitätsmanagements erkannt hat:

„Wer die Prozesse im Unternehmen nicht beherrscht, beherrscht das ganze Unternehmen nicht.“

In der Theorie sind sich viele Wirtschaftsunternehmen und auch Organisationen über die Bedeutung eines schlüssigen Qualitätsmanagements im Klaren. Ob sich ein Qualitätsmanagement tatsächlich etabliert hat, beweist sich in der Praxis. Hier können sich Mängel direkt in fatalen Folgen zeigen, so beispielsweise im Bereich der Gesundheitsversorgung. Umso brisanter, da es hier um Menschenleben geht.

Prozessmanagement und Qualitätsmanagement: Im Klinikalltag überlebenswichtig

Ja, es geht um Prozesse – und doch um viel mehr: um Menschen. Grund genug, den Klinikbetrieb, die angestrebte Prozessqualität in Gesundheitseinrichtungen und die damit verbundenen Vorteile hier einmal genauer zu betrachten.

Qualitätsmanagement? Im Allgemeinen ist damit die Gesamtheit aller Maßnahmen gemeint, die auf die Absicherung einer Mindestanforderung von Ergebnissen und Leistungen abzielen, um den Bedürfnissen und Anforderungen der Leistungsempfänger zu entsprechen. Das Qualitätsmanagement lässt sich dabei in die drei Bereiche der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität unterteilen. Neben gesetzlichen Regelungen und Vorgaben sind es vor allem, insbesondere in der klinischen Versorgung, einrichtungsspezifische Qualitätsstandards, die die Grundlage für das Qualitätsmanagement in der Gesundheitsversorgung bilden.

Mit dem Wandel wachsen: Von Aufgaben und Strukturen hin zur Patientenorientierung

Gerade in Ausnahme- und Krisensituationen und unter der aktuell außergewöhnlich hohen Belastung aufgrund von Covid-19 sind effiziente klinische Prozesse zwingend. Auch der anhaltende Personalmangel und eine permanente Unterbesetzung, vor allem in der Pflege, erfordern ein Umdenken: weg von Aufgaben und Strukturen, hin zu patientenorientierten Prozessen. Nur so kann die Bindung des Personals für administrative Tätigkeiten auf ein notwendiges Minimum gesenkt und die Versorgung der Patienten priorisiert werden. Weitere Vorteile sind die Reduktion von Fehlern und folglich Nachbehandlungen, die Verringerung der Prozessdauer und dadurch der Liegezeiten sowie der Behandlungskosten.

Die Sicherstellung einer hohen Behandlungsqualität in der Patientenversorgung entlang des gesamten Behandlungspfades erfordert eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit den gelebten Prozessen. Hierbei geht es vor allem um die detaillierte Analyse der Ist-Situation sowie um die Entwicklung und Implementierung von optimierten und damit effizienteren Abläufen.

Fünf wesentliche Aspekte in der Analyse für ein nachhaltiges klinisches Prozessmanagement:

#1 | Ganzheitliche Betrachtung der Ist-Situation

Einrichtungen können kein erfolgversprechendes integriertes Ergebnis erwarten, wenn keine ganzheitliche Betrachtung der wesentlichen Abläufe bzw. der Zusammenhänge stattfindet. Daher sind alle Prozesse, von den Management- bis hin zu den Unterstützungsprozessen, mit in die Analyse einzubeziehen. Erst dann kann ein nachhaltiges Ergebnis sichergestellt werden. Eine sogenannte Prozesslandkarte trägt zu einer übersichtlichen Darstellung bei. Neben den Prozessen an sich werden auch die unterstützenden Informationssysteme hinterfragt – da digitalisierte Prozesse zu mehr Effizienz führen und dadurch Verwaltungsaufwand reduzieren können.

#2 | Schnittstellen

Gerade in der klinischen Versorgung bestehen viele personelle, aber auch IT-systembedingte Schnittstellen entlang des Behandlungspfads. Oftmals treten die größten Schwachstellen an diesen Schnittstellen auf. Grund kann unter anderem ein mangelnder oder fehlerhafter Informationsaustausch zwischen verschiedenen Abteilungen sein. Die Folge: Ein reibungsloser Versorgungsverlauf kann nicht gewährleistet werden – und es treten Verzögerungen auf.

#3 | Zeitnahe Einbindung des Fachpersonals

Sowohl bei der Analyse und Dokumentation als auch bei der Entwicklung von Verbesserungspotenzial ist die enge Zusammenarbeit mit dem ausführenden Fachpersonal wesentlich. Zum einen verbirgt sich dort das kostbare Wissen zu fachspezifischen Abläufen und zum anderen werden Veränderungen eher vom Personal mitgetragen, wenn dieses an der Entwicklung beteiligt war.

#4 | Detailgrad der Prozessvisualisierung

Der Detailgrad der Visualisierung von Abläufen hängt maßgeblich von der Zielsetzung ab und muss grundsätzlich ganz individuell je nach Organisation betrachtet werden. Generell sollten Prozessabläufe aber so detailliert sein, dass die erforderlichen Arbeitsschritte auf dieser Basis nachvollziehbar sind und fehlerfrei umgesetzt werden können. Für die Dokumentation eignen sich verschiedene formale und grafische Notationen, so z.B. BPMN (Business Process Model and Notation), EPK (Ereignisgesteuerte Prozesskette) oder Workflow-Netze.

#5 | Kontinuierliches Monitoring und Optimierung

Um langfristig vom Prozessmanagement profitieren zu können, ist eine fortlaufende Analyse der etablierten Prozesse von großer Bedeutung. Nur so können Schwachstellen zeitnah aufgedeckt und damit Risiken vermieden werden. Eine einmalige Umsetzung reicht nicht aus. Und tatsächlich ist der Bedarf an kontinuierlichen Optimierungsmaßnahmen auch durch die Chancen der digitalen Transformation in der Gesundheitsversorgung und durch regulatorische Anforderungen geprägt. Ebenso spielt der demografische Wandel der deutschen Gesellschaft eine dynamisierende Rolle: Das steigende Durchschnittsalter und der damit verbundene steigende Bedarf an Behandlung und Pflege erfordern eine kontinuierliche Analyse und Optimierung der Klinikprozesse.

Die Autorin dieses Beitrags, Serdil Dogan, ist Partnerin im Netzwerk der Healthcare Shapers und Geschäftsführerin der SIVISIONS GmbH. Sie unterstützt und begleitet Unternehmen seit vielen Jahren in der Prozessoptimierung klinischer Abläufe. Sie berät von der Analyse bis hin zur Implementierung von Digitalisierungsprojekten.