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Strategien umsetzen
Unsere Geschäftswelt legt viel Wert auf die Definition von Strategien. Ohne den nächsten Schritt, die Strategien zum Leben zu erwecken, sind diese allerdings wertlos. Leider ist dieser Schritt ungleich schwieriger als eine gute Strategie zu finden. Zumal es erstaunlich wenige Hinweise gibt, wie dies in unserer immer komplexer werdenden Welt erfolgreich durchgeführt werden kann.
Dafür müssen aus meiner Sicht zwei wesentliche Ziele erreicht werden: erstens Mobilisierung und Engagement in den Projektteams erzeugen, zweitens Fokus erhalten und Umsetzung sicherstellen. Wenn man sich den Luxus eines Vollzeit-Teams erlauben kann, wie zum Beispiel bei Scrum Teams oder Beratungsprojekten, sind beide Ziele relativ einfach zu erreichen. Schwieriger wird es, wenn Projektteammitglieder und wichtige Stakeholder ihre Zeit und Aufmerksamkeit auf eine Vielzahl verschiedener Initiativen und Aufgaben verteilen müssen. Leider ist dies bei großen, funktionsübergreifenden Projekten meistens die Regel. Das Resultat daraus ist Ablenkung, Verzögerungen, Überlastung und viele unerledigte Aufgaben für all die Teammitglieder, die nicht zu den Ausnahmetalenten im Selbstmanagement gehören.
In meinen vielfältigen Einsätzen als Programmmanager und Transformations-Experte haben ich verschiedene Methoden und Ansätze kennengelernt, die Unternehmen maßgeblich dabei unterstützen, Strategien erfolgreich umzusetzen.
Mobilisierung und Engagement
Meine Kernphilosophie für Mobilisierung und Engagement ist „Co-Creation“: Beteiligte und Betroffene daran beteiligen, Lösungen auszugestalten. Auch ein zentral vordefiniertes Konzept kann robuster gemacht werden, wenn lokale Teams dieses validieren und an die lokalen Gegebenheiten anpassen. Quasi als Nebenprodukt bekommen die Teammitglieder ein tiefgreifendes Verständnis und identifizieren sich mit der Lösung; werden zu Fürsprechern für die Veränderungen.
Um möglichst viele im Team zu erreichen, ist die emotionale Ansprache wichtig. Jeder Marketing-Experte weiß, dass Fakten langweilig sind. Das „WIIFM“ („What’s in it for me“) auf emotionalem Level kann Mitarbeiter überzeugen.
Fokus erhalten
Das zweite Ziel, den Fokus in allen Phasen des Projektes zu erhalten, ist in meiner Erfahrung noch schwieriger. Empowerment und Verantwortung sind Grundvoraussetzungen. Wenn irgend möglich gekoppelt an die Erwartungen im Hinblick auf die zu verwendende Kapazität: wieviel Zeit soll für diese Initiative aufgebracht werden, und wo soll die Zeit hergenommen werden? Natürlich sollte sich dies sich in den jeweiligen persönlichen Zielen und Incentives widerspiegeln.
Transparenz hilft zusätzlich, die Leute bei der Stange zu halten. Es braucht Prozesse, die Leistungen offen kommuniziert, sowohl im positiven als auch im negativen Fall. Dies sollte weit über Statusberichte und Führungsteamsitzungen hinaus gehen. In der Designphase habe ich dafür gute Erfahrungen mit einer Serie von „Shark Tank“ Sitzungen, wo Teams ihre Lösungsansätze präsentierten, sowie Feedback und Entscheidungen erhalten. Für breitere Implementierungen können Fokus und Qualität durch Stage-Gate-Ansätze unterstützt werden, bei der vordefinierte Kriterien für verschiedene Phasen abgefragt werden.
Ziele erreichen
Um Strategien umzusetzen, gehören Projekt- und Programmmanagement-Techniken zur Pflicht. Die Kür ist dann die Kunst des Transformationsmanagements, was einen großen Unterschied machen wird. Der Autor Germar Betz, seit Gründung der Healthcare Shapers als Partner mit dabei, hat mehr als 20 Jahren Erfahrung in der Beratung der Life Sciences Branche und einen Fokus auf Transformationen und komplexe Veränderungen im Pharma-Commercial-Umfeld. Seine Erfahrungen teilt er gerne als Projektmanager und unterstützt Unternehmen der Pharma Branche auch in ambitionierten Projekten und Programmen, ihre Ziele zu erreichen.
Weitere, spannende Beiträge zum Thema:
- Veröffentlicht in Strategie
Innovation – oder das Märchen von der guten Idee!
Es ist nicht die zündende Idee, sondern das Ergebnis eines strukturierten, reproduzierbaren, systematischen Prozesses, an dessen Ende ein marktfähiges, verkaufbares Produkt steht: Davon ist Nathan Qin überzeugt. (1). Als Innovationsberater hat er in den letzten Jahren in den USA, China und Schweden an vielen Innovationprojekten von MedTech- und Pharmaunternehmen mitgewirkt, die diese Erfahrung belegen.
Der Innovationsberater setzt auf das Modell der Standford University (2), das weltweit mit großem Erfolg in der Medizintechnik und LifeScience Branche angewendet wird. Viele Disziplinen arbeiten eng und analytisch zusammen, um Fortschritt systematisch zu entwickeln.
„In den Schubladen von Universitäten und den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen von Unternehmen schlummern viele gute Ideen. Ungenutztes Potential, das zu marktfähigen Produkten ausdifferenziert werden könnte. Es hapert am Technologie Transfer, an der Expertise, diese schlafenden Riesen in logischen Schritten zu marktfähigen Produktoptimierungen oder gar zu Produktinnovationen zu entwickeln.”
Nathan Qin
Gerade kleine und mittelständische Unternehmen der MedTech- und LifeScience-Branche sind auf einen strukturierten Innovationsprozess angewiesen. Ohne Investition in Innovation können sie sich am Markt kaum behaupten. Gerade weil ihr finanziellen Ressourcen begrenzt sind, müssen Entwicklungen effizient und zielgerichtet erfolgen.
Die Unternehmen brauchen Prozesse, die mit großer Sicherheit zu einer Produktverbesserung oder noch besser zu einer Innovation führen.
Es gilt, die Fähigkeit zu entwickeln, Produkte zu identifizieren, für die es marktseitig einen Bedarf gibt, die Probleme besser lösen als verfügbare Produktansätze. Nur mit Innovationen können sich auch kleine Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen und das notwendige Wachstum generieren, das zur Finanzierung neuer Investitionen erforderlich ist.
Die Schritte des Biodesign Innovation Prozess greifen logisch ineinander.
Sowohl die Komplexität des Entwicklungsprozesses als auch die Investitionsrisiken werden so beherrschbar. „Als Innovationsberater tragen wir diese Prozess-Expertise in die Unternehmen und schaffen über diesen Knowledge-Transfer die Grundlage für erfolgreiches Innovationsmanagement in den Projektteams“, ist Nathan Qin überzeugt.
Nathan Qin ist Partner im Netzwerk der Healthcare Shapers und Innovationsberater bei WildDesign. Er berät Unternehmen der MedTech und LifeScience Industrie dabei, den Biodesign Innovation Prozess erfolgreich anzuwenden (4), um mit Innovationen Marktwachstum zu generieren und Wettbewerbsfähigkeit auszubauen.
Weitere Artikel des Autors: Innovation vs Optimisation, a medical innovation workflow for beginners
Quellen/Links
- Veröffentlicht in Strategie
Digital Champions: Wer geht als Healthcare Mover voran?
Die internationale Healthcare Mover 2019 Studie, in der Beatus Hofrichter – Geschäftsführer des Strategieberaters ConCeplus und Partner der Healthcare Shapers – die Dynamik im Investitions- und Innovationsverhalten führender Gesundheitsakteure aufzeigt, geht in eine neue Runde: Analysiert werden im nächsten Schritt die Unternehmen der Life Science Branchen inkl. der IKT Firmen in Deutschland. Grundlage ist eine Benchmark-Analyse, die drei zukunftsweisende Geschäftsfaktoren beleuchtet, die agile Unternehmen besonders gut beherrschen und sich damit im Wettbewerbsumfeld positiv abgrenzen
Im Rahmen der qualitativen, internationalen Benchmark Studie HCM 2019 hat die Firma ConCep+ 6’800 Life Science Unternehmen, IKT-Firmen und Gesundheitsdienstleistern in Dänemark, Finnland, Großbritannien, Irland, Kanada, Norwegen, Österreich, Schweden und der Schweiz analysiert. Die Studie zeigt, was innovative und agile Unternehmen auszeichnet, die die Digitalisierung ihre Geschäftsprozesse und Business Modelle besser beherrschen, als ihre Konkurrenten. Auch in der Dynamik, mit der sie die digitale Transformation vorantreiben, heben sie sich deutlich vom Gesamtmarkt ab. Die skandinavischen Länder und Kanada sind besonders weit entwickelt, viele Unternehmen bieten dort bereits umfangreiche, digitale Angebote.
Was können Healthcare Movers besonders gut?
Jedes fünfte Unternehmen (+1’250/18.3%) zählt zu den sog. “Healthcare Movern” (HCMs), die digitale Transformation als Wettbewerbsvorteil nutzen und ihre Marktposition auf diesem Weg ausbauen. Diese HCM-Player konzentrieren ihre strategischen Investitionen auf drei Schlüsselfaktoren: 1. Daten entlang Behandlungspfaden ganzheitlich erfassen, 2. Next-Level-Technologien nutzen, und 3. Neue Geschäftsmodelle entwickeln.
Innerhalb dieser Healthcare Mover hebt sich die Top 100 HCM-Kohorte besonders deutlich ab: Sie nutzen hochinteressante, integrative Geschäftsmodelle im Gesundheitswesen, die weit über die traditionellen Kompetenzen der Kernbranche hinausgehen. Sie sind überdurchschnittlich aktiv in therapeutischen Bereichen wie Kardiologie, Neurologie, Onkologie inkl. Urologie und Gynäkologie sowie Radiologie.
Innovationsführer setzen auf integrierte digitale Lösungen
Der Marktanteile der Multi-Billionen-Dollar-Industrie ist hart umkämpft. Traditionell-orientierte Marktteilnehmer fokussieren immer noch sehr stark auf produktorientierte Innovationen. Im Gegensatz dazu setzen die neuen Innovationsführer auf integrierte digitale Lösungen, um ihre Marktbedeutung auszubauen. “Die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit im Gesundheitswesen geht aus agilen Konvergenzinnovationen hervor. Sie kombinieren neue Technologien und Gesundheitsdatenstrategien mit fachübergreifenden Kompetenzen und dem Ausbau ihrer IKT-Kapazitäten, um die Ergebnisse neuer, patientenzentrierter Angebote, jederzeit messbar zu machen”, betont Beatus Hofrichter, der die Methodik zum Benchmarking der Healthcare Movers entwickelt hat.
Strategische Partnerschaft mit IKT-Firmen
Die zukünftigen HCM-Gewinner setzen sehr stark auf technologische Neuerungen und sind in der Lage, ihre Geschäftsmodelle agil zu entwickeln und anzupassen. Wer zu den Global Top 100 HCMs zählt, sieht sich als Teil einer neuen Avantgarde und hebt sich deutlich ab (siehe Abb. von traditionellen Akteuren. Die Benchmarks für die Agilität von Geschäftsmodellen (0,71 Punkte) und die Nutzung von Next-Level Technologien (0,69 Punkte) sind entsprechend gut. Diese Life-Science-Unternehmen haben die Bedeutung strategischer Partnerschaften mit IKT-Firmen verstanden und entwickeln mit diesen Unternehmen ganzheitliche, integrierte Plattformen. «In allen Bereichen des Gesundheitswesens gilt es, Daten zu erfassen und daraus neue Erkenntnisse und Servicemodelle zu entwickeln”, ist Beatus Hofrichter überzeugt, der Unternehmen mit dem von ihm entwickelten Benchmark-Modell aufzeigen kann, wie gut sie im HCM Umfeld aufgestellt sind und welche Anpassungen heute erforderlich sind, um die Marktposition von morgen sichern zu können.
Wirtschaftsstandort Deutschland: HCM Studie 2020
Derzeit analysiert er im Netzwerk der Healthcare Shapers den deutschen Wirtschaftsstandort und fokussiert dabei auf die folgende Kernfrage: Wie gut sind Unternehmen darauf vorbereitet, im international datengetriebenen Wettbewerb zu bestehen und welche Unternehmen werden zukünftige eine dominierende Marktposition erobern? Wenn Wirtschaft und Politik verstehen, was erfolgreiche Innovatoren auszeichnet, können Investitions- und Förderkonzepte gezielt auf die Entwicklung der erforderlichen Kompetenzen fokussieren. Diese käme dann vor allem kleinen und mittelständischen Unternehmen der LifeScience Branche in Deutschland zugute und würde diesen helfen, im digitalisierten Marktumfeld clever mitzuspielen oder sogar als Gewinner aus dieser digitalen Transformation hervorzugehen.
Antworten liefert die HCM Study Germany 2020, welche kommenden September gemeinsam mit den Healthcare Shapers erstellt und publiziert wird.
Sind Sie interessiert, als Unternehmen an der Studie aktiv mitzuwirken? Dann freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.
Über ConCeplus
Die ConCeplus GmbH (CC+) ist eine visionäre Strategieberatungsfirma mit Sitz in Weggis, Schweiz. Sie berät Mandanten und Institutionen jeder Größe, weltweit. Sie wendet firmeneigene, fundierte Erkenntnisse und Spitzenleistungen im Bereich Life Sciences & Healthcare an. CC+ unterstützt Kundenziele mit Begeisterung und Senior Expertise. Im Gegensatz zu einem traditionellen Berater nutzt CC+ sein proprietäres Netzwerk als Think Tank, um neue Geschäftsansätze für einen reibungslosen Einsatz unabhängig zu validieren. https://www.conceplus.ch//en
- Veröffentlicht in Digitalisierung, E-Health, Health-IT, Strategie
Digitalisierung in Healthcare Unternehmen? Beispiele und Lösungsansätze aus der Praxis
Noch ist der stark regulierte Gesundheitsmarkt in Deutschland weitgehend abgeschottet von den entsprechenden Ambitionen der Tech-Konzerne wie Google, Apple, Facebook oder Amazon. Auch die innovativen Ideen vieler e-Health Start-ups fristen noch ein Nischendasein. Und so ist es nicht hilfreich, wenn Vivy, die am 17. September 2018 mit viel Wind eingeführte digitale Gesundheitsakte für Versicherte von GKV und PKV nach ersten Gehversuchen ins Trudeln gerät, weil sie massive Sicherheitslücken aufweist[1]. Natürlich spielt Datenschutz bei Patientendaten eine immens wichtige Rolle, aber Fortschritt lebt auch vom Lernen aus Fehlern. Und der digitale Wettlauf ist voll im Gange und macht früher oder später auch im deutschen Gesundheitssystem bislang erfolgreiche Geschäftsmodelle obsolet.
Lernen von Start-ups, um digitales Denken in das eigene Haus zu holen
Fast alle großen Pharmaunternehmen haben inzwischen Maßnahmen ergriffen, um digitale Innovation und Start-up-Denken in das eigene Haus zu holen. Roche hat sich digitale Kompetenz wiederholt eingekauft, wie zum Beispiel im Sommer 2017 als sie das 2010 gegründete Start-up mySugr von ihren Gründern übernommen haben[2]. Bayer hat 2013 sein G4A-Programm ins Leben gerufen, um innovative Apps zu finanzieren (daher der Name Grants for Apps)[3]. Pfizer lernt von Start-ups aus dem Bereich Digital Health bei der offenen Sprechstunde im Healthcare Hub in Berlin[4]. Merck hat anlässlich seines 350-jährigen Bestehens viele Millionen in ein Innovation Center in Darmstadt investiert, um in agiler Weise Kontakt zu externen Innovationsquellen zu finden[5].
Bei allen Ambitionen sind die Erfolge noch überschaubar. Und auch die Ansätze der Unternehmen unterscheiden sich. So gibt es etwa bei Boehringer Ingelheim explizit keine Digitalstrategie, denn Digitalisierung wird als Teil der Geschäftsstrategie gesehen. Während der letzten 2 Jahre wurden innerhalb der Business Units über 50 digitale Initiativen verfolgt. Unterstützt werden die Geschäftsbereiche dabei von rund 40 Fachleuten aus dem internen digitalen Labor „BI X“, darunter User Experience Designer, Data Scientists, Scrum Masters, Front- und Backend Developers sowie ein Ideation & Scouting Team. So sollen Prototypen für neue Produkte und Lösungen entwickelt und pilotiert werden[6].
Aber nicht alle Unternehmen in der Gesundheitswirtschaft können sich den Aufbau eigener digitaler Labors leisten, um die digitale Transformation voranzutreiben. Zwar wissen auch die Verantwortlichen in den oft traditionell geprägten mittleren oder kleinen Gesundheitsunternehmen, dass Disruption durch Digitalisierung ihrem eigenen Geschäftsmodell früher oder später ein Ende bereiten kann, aber oft sind sie unsicher, an welchen Stellen sie ansetzen und welche Prioritäten sie setzen sollten. Da reicht es auch nicht, einen „Online-Verantwortlichen“ zu benennen, der meist im Marketing angesiedelt wird und die Websites weiterentwickeln oder Ärzte mit e-Mailings beglücken soll. Auch wird es nicht reichen, den Außendienst mit Tablets auszurüsten, wenn die Botschaften nach wie vor produkt- und absenderorientiert sind und der Dialog mit Kunden nicht wirklich gesucht wird.
Unterschiedliche Herausforderungen und Ziele der Digitalisierung
Die Herausforderung mit der Digitalisierung in Unternehmen der Gesundheitsbranche liegt nur teilweise in rechtlichen Hürden und im Datenschutz. Digitalisierung wird für unterschiedliche strategische Ziele genutzt:
- Optimierung von Prozessen
- Bessere Kollaboration mit Kunden und Lieferanten
- Neue Geschäftsmodelle
Zunächst geht es um Priorisierung der möglichen Themen und Maßnahmen und oft — ganz praktisch — auch um die Auswahl der passenden Werkzeuge und Technologien. Hinzu kommt die immens wichtige Steuerung des Kulturwandels, den der Einsatz digitaler Technologien zwangsläufig erfordert.
Der Einstieg in die Digitalisierung erfordert daher die richtige Kombination von Branchenerfahrung, strategischer Kompetenz und technologischem Verständnis.
Technologieanbieter sind häufig nur daran interessiert, ihre technische Lösung zu verkaufen. Diese können nach Aussagen der Verkäufer beliebig verändert und auf die jeweilige Situation im Unternehmen angepasst werden. Die Realität sieht jedoch häufig anders aus, denn die Komplexität von Zulassung und Erstattung wird meist nicht ausreichend verstanden. Daher sind Technologieanbieter oft nicht der ideale Partner, wenn es um strategische Entscheidungen zur Einführung von digitalen Technologien geht.
Digitaler und kultureller Reifegrad entscheidend
Je nach digitalem Reifegrad eines Unternehmens geht es darum:
- Klarheit zu gewinnen, in welchen Bereichen des Unternehmens der Einsatz digitaler Lösungen den höchsten Mehrwert für die Kundenzielgruppen erzielen kann
- Zu den ausgewählten Use Cases die passenden Technologien auszuwählen, anzupassen, oder neu zu entwickeln
- Bei der Implementierung Strukturen und Arbeitsabläufen ggf. über den kompletten Versorgungsprozess bis zum Patienten und zur Erstattung anzupassen
Dabei ist zu berücksichtigen, dass digitale Transformation nur gelingt, wenn die Kultur im Unternehmen für diesen Prozess bereit ist und in agiler Weise auf Veränderungen reagieren kann. Ohne an dieser Stelle näher auf die dafür hilfreichen Prinzipien des Design Thinkings einzugehen, kann das bedeuten, in selbstgesteuerten Teams hierarchie- und organisationsübergreifend zu arbeiten, flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren, schnell zu lernen und umzusetzen, aber auch Projekte zu stoppen, wenn sie nicht das gewünschte Resultat erbringen. Agilität steht somit für eine erhöhte Anpassungsfähigkeit des Unternehmens.
Sounding Board, um Ideen schnell auf den Prüfstand zu stellen
Mit dem Sounding Board bietet das Beraternetzwerk der Healthcare Shapers Unternehmen der Gesundheitswirtschaft die Möglichkeit, auf Expertise zur digitalen Transformation schnell und pragmatisch zuzugreifen.
Für die spezifische Fragestellung des Kunden wird aus dem Netzwerk der rund 50 Berater das jeweils am besten geeignete Expertenteam zusammengestellt, das Stellung bezieht. Dies erfolgt entweder im Rahmen eines Workshops oder ganz einfach während einer Videokonferenz. Und weil die ausgewählten Experten in ihrem Fach nicht nur kompetent sind (alle verfügen über langjährige Berufserfahrung, Führungsverantwortung und hohe Reputation in ihrer Arbeit), sondern darüberhinaus auch unternehmerisch tätig sind, denken und handeln sie pragmatisch und ergebnisorientiert. Es geht eben nicht um den Pitch für ein Projekt, sondern um einen ehrlichen Gedankenaustausch auf Augenhöhe.
Natürlich sind die Möglichkeiten des Gedankenaustauschs zwischen Berater und Kunden bei einem physischen Treffen deutlich höher. So konnten die Healthcare Shapers beispielsweise einem IT-Unternehmen im Rahmen einer vierstündigen Diskussion deutlich machen, wie kleinteilig und reguliert der erste Gesundheitsmarkt in Deutschland ist. Das Unternehmen hat infolgedessen von einem langwierigen Markteintritt abgesehen und Investitionen in andere Bereiche lenken können.
Bei einer 90-minütigen Videokonferenz mit dem Digital Marketing Manager eines mittelständischen OTC-Unternehmens konnten die Healthcare Shapers dazu beitragen, den Prozess zur Entwicklung einer digitalen Roadmap zu gestalten. Auch hier hat das Sounding Board dem Kunden die Augen geöffnet und vor überzogenen Erwartungen warnen können.
Für Fragen zum Sounding Board steht Günther Illert, Gründer des Netzwerks der Healthcare Shapers unter info@g-illert.de bzw. telefonisch unter +49 162 2343 600 zur Verfügung.
[1]https://www.iphone-ticker.de/gesundheits-app-vivy-auf-sicherheits-folgt-kommunikationsdebakel-133394/
[2]https://mysugr.com/de/hallo-roche/
[3]https://www.grants4apps.com
[4]https://www.meetup.com/de-DE/startup-sprechstunde/
[5]https://innovationcenter.merckgroup.com
[6]https://www.boehringer-ingelheim.de/pressemitteilung/boehringer-ingelheim-gruendet-digitales-labor-bi-x
- Veröffentlicht in Digitalisierung, Innovative Versorgung, Pharma, Strategie
Yes, we can: Hands-on-Tipps für einen gelungenen Digitalisierungsprozess
Die elektronische Patientenakte ist ein gutes Beispiel dafür, wie sehr Deutschland beim Thema Digitalisierung hinter Ländern wie Skandinavien oder dem Baltikum zurückliegt. Bei anderen digitalen Gesundheitslösungen, die den Dialog zwischen Arzt und Patient verbessern könnten, sieht es kaum besser aus. Die Lobbyisten der etablierten Akteure führen gerne rechtliche Hürden und den Datenschutz als Gründe an, weshalb die Digitalisierung in der Gesundheitsbranche nur schleppend vorankommt. Dabei sind die wirklichen Motive neben fehlenden Abrechnungsmöglichkeiten auch die Angst vor Kontrollverlust und hartem Wettbewerb. Zudem wird Veränderung meist als ein schmerzhafter und mit Mühen einhergehender Prozess erlebt. Dass es aber auch in der Gesundheitswirtschaft Fälle gibt, wo schon heute „Industrie 4.0“ stattfindet, sieht man in den Bereichen, in denen Patienten nicht direkt involviert sind.
Digital geprägte Berufsbilder sind etwa in der Arzneimittelentwicklung entstanden. So haben Forscher zum Ziel, Angriffspunkte zu identifizieren, an denen ein Medikament im Krankheitsgeschehen ansetzen könnte. Quantitative Systempharmakologie unterstützt sie dabei, biologische Netzwerke als Zahlenmodell zu beschreiben. Beispiel Big Data: massenhaft werden Gewebe- oder DNA-Proben gesunder und kranker Patienten miteinander verglichen, um Muster zu erkennen. Ohne digitale Werkzeuge wie etwa lernende Systeme und künstliche Intelligenz wäre dies gar nicht möglich.
Auffälligkeiten, etwa bei einzelnen Molekülen, werden dann im Dialog zwischen IT-Experten, Biologen und Medizinern genauer analysiert. Mittels Algorithmen filtern sie aus den tausenden von weltweit publizierten medizinischen Fachartikeln schnell die Studien heraus, die in einem bestimmten Kontext relevant sind. So können die betreffenden Arzneimittelforscher Vergleiche aus der Literatur zu eigenen Ergebnissen herstellen und erkennen, welche Substanzen vielleicht Wirkung zeigen und möglicherweise Krankheiten lindern oder heilen.
Von anderen lernen — Erfahrungen aus der Praxis
Apropos Forscher: wie Lars Hanf, Director Marketing Communications beim Pharma- und Laborzulieferer Sartorius im Video darlegt, suchen 74 Prozent der Wissenschaftler heute online nach Informationen und gehen nicht mehr in Bibliotheken. Er erläutert in sechseinhalb Minuten, wie Sartorius über E-Commerce den Einstieg in die Digitalisierung gefunden hat und gibt Tipps für Digital-Projekte. Es gäbe nicht den digitalen Masterplan, sondern jedes Unternehmen müsse den für sich passenden Plan entwickeln. Lars Hanf rät, zunächst mit überschaubaren Projekten zu beginnen und diese dann konsequent weiter auszubauen. Er betont die Wichtigkeit einer Lern- und Fehlerkultur und schlägt vor, Teams zusammenzustellen, die sowohl Fach- als auch digitale Kompetenzen haben. Vor allem aber bräuchte es Leute, die Spaß an der Sache haben und Neues ausprobieren wollen.
Den richtigen Einstieg finden und von Beginn an Mehrwert schaffen
Aller Anfang ist schwer und nicht für jedes Unternehmen beginnt Digitalisierung mit E-Commerce. Wie die Erfahrung zeigt, nutzen fortschrittlich denkende Unternehmen Digitalisierung für drei unterschiedliche strategische Ziele:
- Optimierung von Prozessen
- Bessere Kollaboration mit Kunden und Lieferanten
- Neue Geschäftsmodelle
Daher stellt sich insbesondere für Entscheider der Gesundheitsbranche die Frage, wie und wo der Einsatz digitaler Lösungen beginnen soll, welche Werkzeuge dafür sinnvoll sind und wie digitale Veränderungsprozesse bewerkstelligt werden können.
Bei der Priorisierung möglicher Themen und Maßnahmen hilft eine Abschätzung des Potenzials digitaler Lösungen entlang der Wertschöpfungskette. Diese Betrachtung verdeutlicht, welche Arbeitsschritte durch Digitalisierung überflüssig werden. Da hier oft die eigentliche Disruption beginnt, zeigt eine Potenzials- und Wettbewerbsanalyse entlang der Wertschöpfungskette auch, welche anderen Spieler die Nase vorne haben. Zunächst gilt es also, Klarheit darüber zu gewinnen, in welchen Bereichen des Unternehmens der Einsatz digitaler Lösungen den höchsten Mehrwert erzielen kann. Aber auch zu klären, an welchen Stellen man besser mit Partnern zusammenarbeitet, die eine höhere digitale Kompetenz haben.
Sobald das strategische Ziel für den Einsatz digitaler Lösungen feststeht, geht es darum, die passenden Technologien auszuwählen, anzupassen, oder neu zu entwickeln. Aber jetzt ist Vorsicht angebracht, denn von Technologieanbietern wird gerne suggeriert, dass IT-Lösungen beliebig verändert und auf die jeweilige Situation im Unternehmen angepasst werden können. Die Realität sieht jedoch häufig anders aus. Es kommt also darauf an, potenzielle Interessenkonflikte zu erkennen und aus bereits vorhandenen Erfahrungen zu lernen. Gesunder Pragmatismus ist hier ein guter Ratgeber.
Bei der anschließenden technischen Implementierung, die eine Anpassung und Verbesserung von Strukturen und Arbeitsabläufen nach sich zieht und daher kulturelle Veränderungen mit sich bringt, liegt der Mehrwert für das Unternehmen in der konsequenten Umsetzung. Denn nur so schlagen sich die Effizienzgewinne am Ende des Tages auch im Ergebnis nieder. Der Einstieg in die Digitalisierung erfordert daher neben unternehmerischem Denken und Handeln auch die richtige Kombination von Branchenerfahrung, strategischer Kompetenz und technologischem Verständnis.
- Veröffentlicht in Digitalisierung, Strategie
A fresh approach for strategy development
Many pharmaceutical companies compete in highly saturated markets, where one players growth often means another players market share loss. For markets like these, the often discussed “blue ocean” strategy approaches simply are not applicable. One of our Healthcare Shapers, Joerg Heydecke, and his partners developed a strategy approach based on historic competitive patterns that proved to be very effective in theses scenarios. Different from many traditional strategy approaches, this methodology leverages the knowledge, creativity, and intuition of an entire management team, rather than to rely on purely data driven insights from competitive research. It helps to focus on the true essentials of a market, no matter whether it’s a strategic issue from the healthcare sector or from other industries (or even cross-industry) to be addressed.
In a well prepared and very effective two-day workshop setting, strategic insight, direction, and decision-making can be achieved, involving the entire management team. It is particularly helpful in competitive attack or defense situations — this is where the historic strategic patters are best suited to add value. With a track record of well over 25 strategic challenges solved, this methodology proved to be a solid management approach over the last two years.
A group of Healthcare Shapers ran a pilot workshop to test the approach with a group of executives from different perspectives towards diabetes, e.g. insulin manufacturing, online pharmacy, BGM manufacturing. This team of healthcare experts was highly surprised about the many ideas resulting from the pilot. Please contact Joerg Heydecke to find out more…
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