How to maximize your medical breakthroughs in Switzerland?
The Swiss healthcare market is one of the most lucrative in Europe. Thanks to solid financing, a healthy mix of private sector and state, and safe access to healthcare for Swiss residents, Switzerland ranks high in international comparisons (OECD). Dr. Michael Zürcher, partner of the Healthcare Shapers network and CEO of Swizzard Pharma AG is helping pharmaceutical companies to get access to the Swiss healthcare market much faster.
First step: Get approval by Swissmedic
For a drug to make its way onto the Swiss market, a company must first obtain its Pharmaceutical Establishment License in accordance with the Therapeutic Products Act and then receive regulatory approval from Swissmedic, the independent Swiss Agency for Therapeutic Products (1).
There are several paths to drug reimbursement for patients in Switzerland. Michael Zuercher is introducing the most popular: the specialties list (SL).
Enter the Specialties list (SL) to get your products reimbursed
The reimbursement obligation for Swiss health insurers only applies to medicinal products that are included on the SL. To bring a reimbursable drug onto the market, most marketing authorization holders therefore apply for a pricing procedure at the Federal Office of Public Health (FOPH), with the aim of getting the drug on the SL.
The SL is an exhaustive list compiled by the FOPH and is binding for compulsory health insurers. It lists pharmaceutical specialties and pre-packaged drugs including price and coverage limitations. To be included on the SL, the Marketing Authorization Holder must submit an application and a reimbursement dossier for the corresponding drug. The FOPH examines whether to include the product based on the criteria of efficacy, appropriateness and cost-effectiveness. This procedure is regulated in Art. 64a et seq. of the Health Insurance Ordinance (KVV).
The FOPH is advised in this process by the Federal Drug Commission (FDC), consisting of representatives of service providers (physicians, hospitals, pharmacists), insurers, insured persons, the cantons, Swissmedic, industry, and faculties of medicine and pharmacy. The SL is published by the FOPH (2).
The FOPH may restrict listing, e.g. to a certain patient population or a pre-defined time period. Apart from the discussion on the defined and covered patient population, the price setting process is governed by the FOPH according to a fixed formula. This includes the average of the reference price of the drug from nine European reference countries (“Auslandspreisvergleich”), and a basket of drugs within the same therapeutic basket (“therapeutischer Quervergleich”).
Innovations are getting premium price
If a drug is considered innovative, a premium of up to 20 Percent may be granted. The SL includes more than 3,000 reimbursed drugs, mostly prescription medicine for the outpatient setting, and sets the maximum selling price as imposed by the FOPH. The standard timeline from Swissmedic approval to SL listing is 60 days; however, it can take significantly longer until the innovator and health authorities agree on a satisfactory price.
Dr. Michael Zürcher and his team at Swizzard Pharma can help pharmaceutical companies to get access to the Swiss healthcare market – faster. By providing critical expertise and customized go-to-market-strategies, he enables pharmaceutical companies to settle in without any unnecessary delays. His approach is based on deep experience of the price-setting process and price strategies. Besides supporting companies with their SL submission, Michael and the team of Swizzard Pharma are also able to negotiate directly on behalf of customers.
For further information please contact Dr. Michael Zürcher.
Links
(1) Swissmedic – More about organization, Mission and Duties https://www.swizzard-pharma.com/post/swizzard-insight-no-1-swissmedic
(2) Specialties list (SL) published by the FOPH on https://www.spezialitätenliste.ch
- Veröffentlicht in Market Access, Pharma
Pharmamarketing goes digital – Veränderte Rollen, veränderte Zusammenarbeit
Die digitale Transformation führt zu weitreichenden Umwälzungen in der Pharma-Welt.
Die COVID 19-Pandemie hatte im Pharmamarkt in Europa einen stark vermindertem Kundenzugang sowohl im Hospitalbereich als auch bei niedergelassenen Ärzten zur Folge. Die Unternehmen waren gezwungen in sehr kurzer Zeit ihre Kommunikationsstrategie umzustellen.
Digitale Kommunikation wurde bereits in den letzten Jahren vor COVID vermehrt eingesetzt, jedoch primär als Zusatz zum klassischen Kundenbesuch. Hierzu zählen approved E-Mails, versendet durch den Außendienstmitarbeiter, Webinare, Video-Meetings sowie die Nutzung von Plattformen der Sozialen Medien wie Youtube und LinkedIn.
Eine systematische Koordination der digitalen Kommunikation im Bezug auf eine klar definierte „Customer-Journey“ fand jedoch nur in Ausnahmefällen statt, da die hierzu notwendigen Investitionen und organisatorischen Voraussetzungen zumeist noch fehlten.
Während der Pandemie wurden die digitalen Kommunikationsmodelle zum Rettungsanker, um eine, wenn auch reduzierte, Kundenkommunikation aufrecherthalten zu können. Viele Klinikärzte, aber auch Ärzte im niedergelassenen Bereich nehmen die digitale Kommunikation – insbesondere die online Besprechungen und Webinare – gut bis sehr gut an. Sie sehen klare Vorteile darin die Kommunikationsprozesse nach eigenem Bedarf flexibel steuern zu können. Digitale Fortbildungen ermöglichen einen hohen Wissensgewinn bei minimalem Zeitaufwand.
Digitale Kommunikationsmodelle setzen sich in allen Lebensbereichen durch, desshalb wird auch aus Kundensicht ein Weg zurück zum alten Modell scheitern. Die digitale Kommunikation zwischen pharmazeutischem Hersteller und Arzt hat sich etabliert und wird bleiben.
Mitarbeiter im Außendienst – neue Skills & neue Aufgaben
Die digitale Transformation gilt insbesondere für den pharmazeutischen Außendienstmitarbeiter. Durch die Pandemie wurden die Mitarbeiter im Außendienst in ihren Aktivitäten stark eingeschränkt. Der klassische Kundenbesuch in Praxen und Kliniken wurde auf ein Minimum reduziert und die Computerkommunikation zum wesentlichen Bestandteil der täglichen Arbeit. Der damit verbundene Fortbildungsaufwand für die Außendienstmitarbeiter war enorm. Trainings wurden in kurzer Zeit aus dem Boden gestampft. Da jedoch der Druck hoch war zumindest einen Kommunikationskanal mit den Kunden aufrecht zu erhalten, war die Motivation bei vielen Mitarbeitern recht hoch, die neuen Techniken zu erlernen und anzuwenden. Viele Mitarbeiter sahen dies zuerst als temporäre Erscheinung und hofften nach der Pandemie in den alten Strukturen weiterarbeiten zu können.
Mittlerweile haben sich aber die neuen digitalen Kommunikationskanäle fest etabliert und es ist an der Zeit zu analysieren, wie sich Vertriebs- und Marketingmodelle zukünftig weiter entwickeln können. Eine Grundannahme ist sicher unstrittig: Der Außendienstmitarbeiter wird der wichtigste Ansprechpartner für Arzt und Apotheker bleiben.
Mit Sicherheit ist es nicht die Fokussierung auf einen Kommunikationskanal, sondern die koordinierte Kombination aus digitalen und klassischen Vertriebswegen, abgestimmt auf die unterschiedlichen Präferenzen der Kunden, ist der richtige Ansatz. Der Mitarbeiter im Außendienst hat dabei die anspruchsvolle Aufgabe, diese Kommunikation zum Kunden zu orchestrieren. Dies wird in Zukunft zu einem deutlich veränderten Berufsbild mit neuen Herausforderungen führen.
Customer Journey im Ominchannel-Ansatz steuern
Im neuen Konzept des Omnichannel-Marketings werden dem Außendienstmitarbeiter digitale Tools als Bausteine einer klar definierten „Customer-Journey“ zur Verfügung gestellt. Er entscheidet welcher Kanal bei welchem Treffen oder mit welchem Arzt ausgewählt wird. Er bleibt damit „Managers seines Gebietes“ und nutzt dafür die neuen Werkzeuge. Natürlich ist eine intensive Schulung, Ausbildung und Ausstattung des Außendienstmitarbeiters notwendig.
Omnichannel-Marketing funktioniert nur durch das koordinierte Vorgehen der gesamten kommerziellen Organisation. Eine klar definierte „Customer Journey“ wird gesteuert durch das „Customer-Relationship Management-System (CRM)“ und kombiniert mit effektiven Systemen zur Analyse und Auswertung der erhobenenen umfangreichen Kundendaten.
Die Entwicklung der Customer-Journey erfolgt idealerweise im Rahmen von zeitlich begrenzten Pilotprojekten, die es der Organisation ermöglichen zu lernen. Die Erfahrungen aus den Omnichannel Pilotprojekten, liefern klare Hinweise zum internen Trainingsbedarf, zum Optimierungsbedarf interner Prozesse sowie zur Validität und Aussagekraft der Analyse-Tools und den zu erwartenden Kosten. Informationen zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse und zum kommerziellen Erfolg müssen über vorher definierte KPIs erhoben werden. Dabei sollten gematchte regionale Vergleichsgruppen ohne Omnichannel-Marketing mit einbezogen werden, um Umsatzeffekte zu erfassen. Insbesondere die Relevanz des medizinischen Inhalts, die Akzeptanz der angebotenen Formate sowie die Kompetenz der Außendienst-Mitarbeiter wird über den langfristigen Erfolg entscheiden.
Die Einführung des Omnichannel-Modells wird strukturelle Veränderung notwendig machen.
Die größten Auswirkungen wird die Umstellung auf Marketing, Sales, Commercial Excellence und Medical Affairs haben.
Insbesondere an Marketing werden neue Anforderungen gestellt. Mehrere Produkte müssen in eine „Customer Journey“ integriert werden, um eine kommunikative Überlastung der Kunden zu verhindern. Die individuelle Markenstrategie wird einer Portfolio-Strategie weichen. Dabei werden neue Rollen entstehen wie z.B. der Omnichannel Lead und der Content Manager.
Führung und Coaching der Mitarbeiter und der Teams bekommen eine noch größere Bedeutung, da neue Modelle der Zusammenarbeit entwickelt werden müssen. In den Unternehmen wird sich der Erfolg nur dann einstellen, wenn alle Abteilungen eng koordiniert zusammenarbeiten und die Mitarbeitenden im Außendienst gut ausgebildet und hoch motiviert sind die neuen Tools erfolgreich einzusetzen.
Der Aufwand für die Unternehmen ist groß und Unterstützung durch erfahrene Berater sowohl prozessual als auch durch Training und Coaching der Mitarbeiter und Teams wird eine zentrale Rolle spielen, da interne Kapazitäten und Know-How in vielen Fällen nicht ausreichen werden. Die Autoren dieses Beitrages Jan-Uwe Claas, Herbert Assmann und André Pöhler stehen zur Verfügung solche neuen Konzepte umzusetzen und zu realisieren.
Die zukünftige Pharma-Welt wird komplexer. Wir helfen Ihnen dabei sich darauf vorzubereiten.
- Veröffentlicht in Pharma
Personalisierte Medizin: Fortschritt – nur für wenige, oder doch für alle?
Personalisierte Medizin ist das Thema auf medizinischen Kongressen und ein Garant für volle Reihen bzw. volle virtuelle Räume. Dabei geht es zumeist um neue therapeutische Ansätze aus dem Bereich cell & gene, zu denen Zelltherapie, Gentherapie mit viralen Vektoren und RNA-Therapien zählen.
Die beiden zugelassenen Zelltherapien, Kymriah (Novartis) und Yescarta (Kite/Gilead) sind sogenannte CAR-T Therapien (1), bei denen autologe Zellen, also patienteneigene T-Zellen entnommen werden. Im Labor werden mittels der Genschere CRISPER (2) die T-Zellen so verändert, dass sie das CAR-Oberflächenprotein bilden, das gegen die spezifischen Oberflächenproteine der Krebszelle gerichtet sind. Dadurch erfährt nach Re-infusion der „geboosteten“ T-Zellen das Immunsystem eine starke und anhaltende Immunreaktion gegen die Tumorzellen. Bei Therapien sind derzeit in ALL (akute lymphatische Leukämie) und in DLBCL (diffuses B-Zell Lymphom) zugelassen. Bislang wurden ca. 300 Patienten in Deutschland mit exzellenten Erfolgen behandelt (3).
Zur kausalen Behandlung von monogenen Erbkrankheiten sind 5 Gentherapien zugelassen, wie z.B. Luxturna (Sparks/Novartis) bei der frühkindlichen Erblindung aufgrund RPE65 Mutation, Zynteglo (Bluebird) bei beta-Thalassämie und Zolgensma (Biogen) bei der spinalen Muskelatrophie SMN1 Mutation.
In beiden Ansätzen werden pathogene Gene verändert; in der Zelltherapie findet dieser Prozess außerhalb des Körpers (ex-vivo) statt, und die „überarbeiten“ Zellen werden danach re-infundiert. In der Gentherapie wird die Korrektur des krankheitsauslösenden Genes im Körper (in-vivo) über virale Vektoren als Vehikel erreicht.
These 1:
Mit cell & gene können fantastische Ergebnisse erreicht werden, die wie biblische Wunder anmuten, wenn „Blinde wieder sehen können “. Jedoch stellen diese Therapien durch die Kostenintensivität und ihren disruptiven Charakter bezüglich Verantwortung und Business Modellen das Gesundheitssystem vor große Herausforderungen.
Im Kontext von cell & gene sollten auch die RNA-Therapien Erwähnung finden. Die Idee der silencing RNA, also pathogene mRNA, die durch Mutation in der DNA entstanden ist und einen Krankheitsprozess auslöst, mit interferierender RNA (RNAi) zu deaktivieren, ist schon vor 20 Jahren von Prof Th. Tuchel, Göttingen entworfen worden. Mit der Entwicklung von organspezifischen Transportvesikelen der siRNA, sind heute Therapien wie das Onpattro, Glivaari und Oxlumo (Alnylam) verfügbar. Weitere sehr vielversprechende siRNA Therapien sind in Entwicklung.
Ebenso wird eine immer stärker personalisierte Medizin durch Gentests (DNA-Sequenzanalysen) möglich. Firmen wie 10x Diagnostics, Illumina, uvm. bieten sogar in single cells, in ihrer spatial/ räumlichen Darstellung, die Messung von tatsächlich aktiven Genen, durch Transcriptomics, an. Damit werden gerade onkologische Therapien wesentlich wirksamer. Wirkstoffe können dank der Diagnostik gezielt den Patienten verabreicht werden, deren Tumorerkrankung aufgrund von Mutationen in vitalen Abläufen wie z.B. die G12C Mutationen im KRAS (4) entstanden ist, nun kausal mit Lumakras (Amgen) behandelt werden. Der Patient ist dankbar, kann er doch nun hohe Wirksamkeit erhoffen kann.
Auch der Einsatz von Medikamenten, die seit langem auf dem Markt sind, wie ASS können durch Diagnostik optimiert werden. So konnte gezeigt werden, dass nur bei Vorliegen des risk-allels die Wirksamkeit bei der Prophylaxe der Arteriosklerose gegeben ist, andernfalls ist die Gabe von ASS kontraproduktiv (5).
Mit der molekularen Diagnostik etablierte sich der Begriff der Präzisionsmedizin „precision medicine“ (6). Auf dem Weg zur personalisierten Medizin ist die Präzisionsmedizin ein großer Meilenstein, der die Weichen weg von „Eine Medizin für alle“, hin zu spezifischen Therapien für definierte Untergruppen, stellt. Precision Medicine geht daher meist mit der gemeinsamen Entwicklung eines compagnion diagnostics und der spezifischen Therapie einher. So wurden in den letzten Jahren über 160 Biomarker, alleine in der Onkologie, zugelassen (7)
Der Nutzen der Diagnostik des Genom, Transcriptom (8) und des Proteoms (9) und der Präzisionsmedizin ist für den Patienten evident. Aber auch für die Unternehmen, die Therapie entwickeln ist der Nutzen erheblich. Wird doch die Therapie, wenn sie nur bei identifizierten Zielpatienten eingesetzt wird, deutlich effektiver. Mit starken, validen Daten beschleunigen sich Entwicklungen und Zulassung und vereinfachen sich Market Access Prozesse.
Ist personalisierte Medizin also die präzise Diagnose von Genen, mRNA und Proteinen sowie cell & gene Therapien? Nun fast. Das NIH definiert personalisierte Medizin als:
„Die Personalisierte Medizin ist ein Zweig/Bereich der Medizin, der Informationen über die Gene, Proteine und das Lebensumfeld des Menschen nutzt, um Krankheiten zu verhindern, sie zu diagnostizieren und zu behandeln.“
Zell- und Gentherapien sind mit 6-7-stelligen Preisen teuer. Auch Daten zu Genom, Transkriptom und Proteom zu erhalten, klingt aufwendig und damit teuer. Bedeutet dies, personalisierte Medizin findet nur bei schweren Erkrankungen wie in der Onkologie und bei Orphan Diseases statt? In diesen Fällen unbedingt, aber ausschließlich?
Die Frage ist doch: Geht personalisierte Medizin nicht auch schon einfacher?
Braucht es z. B. einen Gentest, um zu sehen, ob Mann oder Frau? Nun, meistens nicht. Die sogenannte Gendermedizin zeigt seit vielen Jahren auf, wie unterschiedlich Medikamente auf Männer und Frauen wirken. Das Bewusstsein dafür steigt, das Thema wurde sogar schon in der Boulevardpresse (10) aufgegriffen. Dennoch werden nahezu alle Medikamente in den klinischen Entwicklungsphasen 1 und 2a in Männern getestet und damit auf den Mann „personalisiert“. Es fängt mit der Dosis an, da der Mann im Durchschnitt größer und schwerer ist. Aber auch Pharmakokinetik und Pharmakologie werden außer bei frauenspezifischen Medikamenten, am System Mann entwickelt.
Dies setzt sich in der Ausbildung der Ärzte fort. In Lehrbüchern und selbst in den Praxen finden sich, mit Ausnahme der Gynäkologie, anatomische Tafeln, die einen Mann darstellen.
In den Auswertungen der klinischen Studien werden Subanalysen bei Frauen und Männern durchgeführt, so wie bei unterschiedlichen Ethnien auch. Fast immer liegen die Prozentzahlen der Nebenwirkungen bei Frauen deutlich höher als bei Männern. Wie könnte die bessere Alternative aussehen? Zwischen Mann und Frau unterscheiden? Klingt selbstverständlich und lapidar, ist jedoch bei weitem nicht überall umgesetzt. So spielt nach dem MELD-Score der Kreatininwert eine große Rolle bei der Organvergabe zur Lebertransplantation. Da Männer meist eine höhere Muskelmasse haben, erreichen sie diesen Wert deutlich schneller.
Einige Firmen haben das Thema erkannt, und so kann der Verband forschender Arzneimittelhersteller VfA erste Fortschritte in der genderspezifischen Entwicklung für einige Medikamente berichten (11).
These 2:
Personalisierte Medizin fängt bei der Unterscheidung von Mann und Frau an!
Wie in der Definition des National Institutes of Health (NIH), spielt in der personalisierten Medizin der Faktor Lebensumstände eine ebenso große Rolle wie die Gene, also die Epigenetik, die das Abbild der Lebensführung darstellt.
Das Alter ist sicher einer dieser Lebensumstände. Körperliche Fitness, Ernährung, Rauchen oder Nichtrauchen, Stress etc. sind weitere Faktoren, die das „biologische“ Alter prägen.
Alter ist häufig mit „angepassten“ Normwerten verbunden. Dies führt zur Frage: wie bilden sich Normwerte heraus? Ein Wert eines definitiv Gesunden? Laut Wikipedia sind Normwerte in der Medizin empirisch erhobene Werte biologischer Messgrößen, die durch Untersuchung einer großen Anzahl von “normalen” Individuen (“Stichprobe”) erhoben werden, also Durchschnittswerte.
Normal ist also keine zielgerichtete Definition, sondern ein empirischer Mittelwert. Bedeutet dies, in letzter Konsequenz, wenn der Durchschnitt krank, weil z. B. übergewichtig ist, wird das Übergewicht zum Normwert? Lange wurde Typ 2 Diabetes als Altersdiabetes bezeichnet, dabei spielt der Faktor Gewicht eine deutlich stärkere Rolle, als das Alter.
Lungenfunktionsnormwerte sind ebenfalls auf das Alter angepasst. Sportliche Menschen liegen oft bis zu 50 Prozent über ihrer jeweiligen Altersperzentile.
Allgemeine Ableitungen von Normwerten auf Individuen können fatal sein. Zum Beispiel würden im Fall des sportlichen Menschen krankheitsbedingte Einschränkungen der Lungenfunktion nicht erkannt, da sie ja immer noch in Altersperzentile liegen.
These 3:
Weder Mann, noch Durchschnitt, noch Alter können die richtige Grundlage für Normwerte für alle sein!
Im digitalen Zeitalter könnte die Lösung in vielen Fällen, der individuelle Normwert sein. Die meisten Patienten werden regelmäßig vom Hausarzt untersucht, sodass der Hausarzt die individuellen Normwerte, also die Werte im gesunden Zustand, kennt. Die elektronische Patientenakte (ePA) ermöglicht den Zugriff auf die individuellen Normwerte auch durch verschiedene Ärzte. Sie kann also lebensrettend sein. Warum wird sie so zögerlich genutzt?
These 4:
Digitalisierung unterstützt individuelle Normwerte!
Mittlerweile nutzen 16 Prozent der Bevölkerung Fitnesstracker (12) und hier sind Smartphones noch nicht mitgezählt. Eine Fülle von Gesundheitsparametern wie EKG, Herzrhythmus- oder Herzratenvariabilität, Sauerstoffsättigung des Blutes, mentale Aktivität u.v.m. können über Smartphones und andere Devices kontinuierlich erfasst werden. Die hohe Gewöhnung an das Smartphone, das Erfassen und die Reflektion von Daten leistet der Nutzung von digitalen Gesundheitsanwendung (DiGA) Vorschub. Bereits 15 DiGA sind zugelassen, können verordnet werden und werden erstattet (13).
Die Digitalisierung ermöglicht ähnlich wie Diagnostik, Precision Medicine und neue Therapieformen wie cell & gene einen enormen Qualitätssprung in der Medizin auf einer breiten Basis. Sie erlaubt dem Patienten in eine neue Selbstverantwortung zu gehen, indem er seine Lebensführung bzw. die Compliance der ärztlichen Empfehlung selbst verfolgt, Fortschritte feststellt und diese als Motivation nutzt.
These 5:
Digitalisierung erfasst große Teile der Lebensführung und gibt dem Patienten eine partizipative Rolle!
Die Gesellschaft für personalisierte Medizin ergänzt daher die Definition der personalisierten Medizin und beschreibt sie mit den 4 Ps: Predictive, Preventive, Personalised und Participating.
Schließlich geht es um nicht weniger, als die Medizin mit den vorhandenen Diagnose- und Therapieoptionen auf eine höhere Stufe zu bringen und damit das hehre Ziel einer wirklich personalisierten Medizin zu erreichen und zwar für die Mehrheit der Patienten, nicht nur für die wenigen Patienten mit schweren Erkrankungen.
FAZIT:
- Neue Therapien wie Zell- und Gentherapien sind in hohem Maße personalisiert und stellen einen enormen Quantensprung in der Medizin dar.
- Die Fortschritte in der Diagnostik ermöglichen Precision Medicine. Sie stellen die Weichen für eine spezifische Therapie für identifizierte Subgruppen, anstatt einer Medizin für alle.
- Mehr „personalisierte Medizin“ mit all ihren Vorteilen für einen Patienten kann auch durch die Neudefinition und Individualisierung des Normwertes erreicht werden.
- Digitale Tools geben dem Patienten eine partizipative Rolle.
- Schließlich sollten klinische Entwicklung bzw. der Einsatz von Medikamenten sehr viel stärker in Subgruppen, wie Geschlechter und genetischer Disposition erfolgen.
„Mit diesen 5 Punkten ist eine personalisierte Medizin für alle machbar,“ so Dr. Inge Bliestle, Life Science Consultant und Business Expert, Mentor des LMU Innovation & Entrepreneurship Centers und Mitglied der GO Bio Initial Jury.
Quellen & Abkürzungen
- CRISPR: Clustered Regularly Interspaced Short Palindromic Repeats. Dieses System bildet die Grundlage der gentechnischen CRISPR/Cas-Methode zur Erzeugung gentechnisch veränderter Organismen.
- CAR-T: chimärer Antigen Receptor T-cell
- Deutsches Ärzteblatt 8/2020
- KRAS: Kirsten Rat Sarcoma ist ein Onkogen, das für ein ist ein monomeres G-Protein kodiert, welches eine entscheidende Bedeutung in der Proliferation von bösartigen Tumoren besitzt. Es fungiert als zentrales Element in einer Reihe von Signaltransduktionswegen, welche an der Regulierung von Wachstum und Differenzierung beteiligt sind.
- Hall, Kessler, Chasman, Schuckert, Eu. Heart J, 2019
- Precision Medicine Präzisionsmedizin ist ein medizinisches Modell, das die Anpassung des Gesundheitswesens vorschlägt, wobei medizinische Entscheidungen, Behandlungen, Praktiken oder Produkte auf eine Untergruppe von Patienten zugeschnitten werden und nicht auf ein Modell, das für alle geeignet ist. (Wikipedia)
- McKinsey Oncology report 2020
- Das Transkriptom ist die Summe aller zu einem bestimmten Zeitpunkt in einer Zelle transkribierten, das heißt von der DNA in RNA umgeschriebenen Gene, also die Gesamtheit aller in einer Zelle hergestellten RNA-Moleküle (Wikipedia)
- Die Gesamtheit aller Proteine in einem Lebewesen, einem Gewebe, einer Zelle oder einem Zellkompartiment, unter exakt definierten Bedingungen und zu einem bestimmten Zeitpunkt, wird als Proteom bezeichnet (Wikipedia)
- Bunte, Nr. 14, 2021
- https://www.vfa.de/de/arzneimittel-forschung/so-funktioniert-pharmaforschung/geschlechtsunterschiede-in-der-medikamentenwirkung.html
- Statista 2021
- DiGA-Verzeichnis. BfArM, Mai 2021
- Veröffentlicht in Pharma
Mit AI zum Quantensprung im Pharma-Marketing
Relevante Erkenntnisse aus der Analyse großer Datenmengen ableiten, die mit Hilfe Künstlicher Intelligenz (AI) untersucht werden, das ist das Prinzip, das sich Semalytix zunutze macht.
Ob zur Analyse der Außendienstkommunikation oder zum besseren Verständnis der Erwartungen von Patienten an Produkte oder zur Identifizierung von Problemen in der Alltagsbewältigung von Krankheiten: In allen Fällen geht es darum, große Datenmengen zu untersuchen, die unstrukturiert vorliegen, z. B. als Freitext.
Bisher verschlossene Datenquellen mit Hilfe von AI öffnen
Algorithmen können sehr schnell und sehr präzise Muster erkennen, aus denen sich Erkenntnisse z. B. zu Unmet Medical Needs ableiten lassen. Im Vergleich zu den klassischen Methoden der Marktforschung, liegen die Ergebnisse in Echtzeit vor, und gehen auf reale Daten aus der Lebenswirklichkeit vieler Menschen (Real World Data) zurück. Mit diesem agilen Ansatz lassen sich Hypothesen schnell bestätigen oder verwerfen, schneller als mit jeder Marktforschung, mit Fokusgruppen oder durch Interviews. Die Aussagekraft ist größer, weil die Basis der verwendeten Daten eine viel Breitere ist.
Semalytix, das aus der Universität Bielefeld hervorgegangene Start-up, hat seinen Sitz in Bielefeld, mitten in Deutschland. „Maschinen lesen schneller als der Mensch“ erläutert Janik Jaskolski, Gründer und CEO des Unternehmens im Interview. „Und wenn die Algorithmen mit den richtigen Stichworten programmiert sind, können sie unterschiedliche Datenquellen auswerten.“[1] Chatverläufe von Patienten oder Gesprächsnotizen des Außendienstes mit Ärzten erlauben Rückschlüsse auf Wirksamkeit von Therapien oder den Einsatz von Medikamenten. Auch Marktdaten von IMS oder andere Quellen von Drittanbietern lassen sich in die Analyse einbeziehen.
Seltene Erkrankungen: Mit semantischer Analyse zu neuen Erkenntnissen
Innerhalb weniger Wochen kann Semalytix Zusammenhänge aufzeigen, die sonst in zeit- und kostenaufwändigen Marktforschungsverfahren in Monaten oder Jahren erhoben werden. Insbesondere bei seltenen Erkrankungen bringt die semantische Analyse häufig neue Erkenntnisse und liefert Hinweise zu Unmet Medical Needs oder Disease Burden. Das ist für Selbsthilfeorganisationen und Plattformen wie Patients Like Me von großem Interesse, aber auch für Pharmaunternehmen, die damit viele Monate Entwicklungszeit einsparen.
Die ausgewerteten Daten werden auf einer Plattform zur Verfügung gestellt, Semalytix spricht von „Real World Evidence as a Service“. Mittels Visualisierung werden sogenannte Micro-Insights sichtbar, über die sich Marketing und Medical Affairs austauschen können, um z. B. Kampagne anzupassen.
AI – Treiber digitaler Innovationskraft in der Gesundheitswirtschaft
Jaskolski, der über sein Studium der kognitiven Informatik eine große Passion für Data Science entwickelt hat, beschäftigt bei Semalytix mittlerweile 65 Mitarbeiter, die meisten davon in einer ehemaligen Fabrikhalle, wo früher Kompressoren hergestellt wurden.
Deutschland, das in einer Ländervergleichsstudie zu digitaler Gesundheit weit abgeschlagen auf dem vorletzten Platz liegt [2], braucht Unternehmen wie Semalytix, die Beispiel geben für gelungenen Strukturwandel und digitale Innovationskraft in der Gesundheitswirtschaft.
Das Unternehmen nutzt Künstliche Intelligenz im Gesundheitskontext und gehört damit zu einer Branche, die die Erwartungen der Finanzinvestoren beflügelt [3]. Sie schaffen Nutzen für Patienten und helfen Pharmaunternehmen, neue Therapien zu entwickeln oder bestehende Produkte zu verbessern.
Quellen:
- https://www.youtube.com/watch?v=BZq90J02lFE&t=4s
- https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/themen/aktuelle-meldungen/2018/november/digitale-gesundheit-deutschland-hinkt-hinterher/
- https://www.cbinsights.com/research/ai-artificial-intelligence-healthcare-funding-q3-19/utm_source=CB+Insights+Newsletter&utm_campaign=cc418d2ede-newsletter_general_Sat_20191130&utm_medium=email&utm_term=0_9dc0513989-cc418d2ede-89188433
- Veröffentlicht in Digitalisierung, E-Health, Launch, Pharma
Digitalisierung in Healthcare Unternehmen? Beispiele und Lösungsansätze aus der Praxis
Noch ist der stark regulierte Gesundheitsmarkt in Deutschland weitgehend abgeschottet von den entsprechenden Ambitionen der Tech-Konzerne wie Google, Apple, Facebook oder Amazon. Auch die innovativen Ideen vieler e-Health Start-ups fristen noch ein Nischendasein. Und so ist es nicht hilfreich, wenn Vivy, die am 17. September 2018 mit viel Wind eingeführte digitale Gesundheitsakte für Versicherte von GKV und PKV nach ersten Gehversuchen ins Trudeln gerät, weil sie massive Sicherheitslücken aufweist[1]. Natürlich spielt Datenschutz bei Patientendaten eine immens wichtige Rolle, aber Fortschritt lebt auch vom Lernen aus Fehlern. Und der digitale Wettlauf ist voll im Gange und macht früher oder später auch im deutschen Gesundheitssystem bislang erfolgreiche Geschäftsmodelle obsolet.
Lernen von Start-ups, um digitales Denken in das eigene Haus zu holen
Fast alle großen Pharmaunternehmen haben inzwischen Maßnahmen ergriffen, um digitale Innovation und Start-up-Denken in das eigene Haus zu holen. Roche hat sich digitale Kompetenz wiederholt eingekauft, wie zum Beispiel im Sommer 2017 als sie das 2010 gegründete Start-up mySugr von ihren Gründern übernommen haben[2]. Bayer hat 2013 sein G4A-Programm ins Leben gerufen, um innovative Apps zu finanzieren (daher der Name Grants for Apps)[3]. Pfizer lernt von Start-ups aus dem Bereich Digital Health bei der offenen Sprechstunde im Healthcare Hub in Berlin[4]. Merck hat anlässlich seines 350-jährigen Bestehens viele Millionen in ein Innovation Center in Darmstadt investiert, um in agiler Weise Kontakt zu externen Innovationsquellen zu finden[5].
Bei allen Ambitionen sind die Erfolge noch überschaubar. Und auch die Ansätze der Unternehmen unterscheiden sich. So gibt es etwa bei Boehringer Ingelheim explizit keine Digitalstrategie, denn Digitalisierung wird als Teil der Geschäftsstrategie gesehen. Während der letzten 2 Jahre wurden innerhalb der Business Units über 50 digitale Initiativen verfolgt. Unterstützt werden die Geschäftsbereiche dabei von rund 40 Fachleuten aus dem internen digitalen Labor „BI X“, darunter User Experience Designer, Data Scientists, Scrum Masters, Front- und Backend Developers sowie ein Ideation & Scouting Team. So sollen Prototypen für neue Produkte und Lösungen entwickelt und pilotiert werden[6].
Aber nicht alle Unternehmen in der Gesundheitswirtschaft können sich den Aufbau eigener digitaler Labors leisten, um die digitale Transformation voranzutreiben. Zwar wissen auch die Verantwortlichen in den oft traditionell geprägten mittleren oder kleinen Gesundheitsunternehmen, dass Disruption durch Digitalisierung ihrem eigenen Geschäftsmodell früher oder später ein Ende bereiten kann, aber oft sind sie unsicher, an welchen Stellen sie ansetzen und welche Prioritäten sie setzen sollten. Da reicht es auch nicht, einen „Online-Verantwortlichen“ zu benennen, der meist im Marketing angesiedelt wird und die Websites weiterentwickeln oder Ärzte mit e-Mailings beglücken soll. Auch wird es nicht reichen, den Außendienst mit Tablets auszurüsten, wenn die Botschaften nach wie vor produkt- und absenderorientiert sind und der Dialog mit Kunden nicht wirklich gesucht wird.
Unterschiedliche Herausforderungen und Ziele der Digitalisierung
Die Herausforderung mit der Digitalisierung in Unternehmen der Gesundheitsbranche liegt nur teilweise in rechtlichen Hürden und im Datenschutz. Digitalisierung wird für unterschiedliche strategische Ziele genutzt:
- Optimierung von Prozessen
- Bessere Kollaboration mit Kunden und Lieferanten
- Neue Geschäftsmodelle
Zunächst geht es um Priorisierung der möglichen Themen und Maßnahmen und oft — ganz praktisch — auch um die Auswahl der passenden Werkzeuge und Technologien. Hinzu kommt die immens wichtige Steuerung des Kulturwandels, den der Einsatz digitaler Technologien zwangsläufig erfordert.
Der Einstieg in die Digitalisierung erfordert daher die richtige Kombination von Branchenerfahrung, strategischer Kompetenz und technologischem Verständnis.
Technologieanbieter sind häufig nur daran interessiert, ihre technische Lösung zu verkaufen. Diese können nach Aussagen der Verkäufer beliebig verändert und auf die jeweilige Situation im Unternehmen angepasst werden. Die Realität sieht jedoch häufig anders aus, denn die Komplexität von Zulassung und Erstattung wird meist nicht ausreichend verstanden. Daher sind Technologieanbieter oft nicht der ideale Partner, wenn es um strategische Entscheidungen zur Einführung von digitalen Technologien geht.
Digitaler und kultureller Reifegrad entscheidend
Je nach digitalem Reifegrad eines Unternehmens geht es darum:
- Klarheit zu gewinnen, in welchen Bereichen des Unternehmens der Einsatz digitaler Lösungen den höchsten Mehrwert für die Kundenzielgruppen erzielen kann
- Zu den ausgewählten Use Cases die passenden Technologien auszuwählen, anzupassen, oder neu zu entwickeln
- Bei der Implementierung Strukturen und Arbeitsabläufen ggf. über den kompletten Versorgungsprozess bis zum Patienten und zur Erstattung anzupassen
Dabei ist zu berücksichtigen, dass digitale Transformation nur gelingt, wenn die Kultur im Unternehmen für diesen Prozess bereit ist und in agiler Weise auf Veränderungen reagieren kann. Ohne an dieser Stelle näher auf die dafür hilfreichen Prinzipien des Design Thinkings einzugehen, kann das bedeuten, in selbstgesteuerten Teams hierarchie- und organisationsübergreifend zu arbeiten, flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren, schnell zu lernen und umzusetzen, aber auch Projekte zu stoppen, wenn sie nicht das gewünschte Resultat erbringen. Agilität steht somit für eine erhöhte Anpassungsfähigkeit des Unternehmens.
Sounding Board, um Ideen schnell auf den Prüfstand zu stellen
Mit dem Sounding Board bietet das Beraternetzwerk der Healthcare Shapers Unternehmen der Gesundheitswirtschaft die Möglichkeit, auf Expertise zur digitalen Transformation schnell und pragmatisch zuzugreifen.
Für die spezifische Fragestellung des Kunden wird aus dem Netzwerk der rund 50 Berater das jeweils am besten geeignete Expertenteam zusammengestellt, das Stellung bezieht. Dies erfolgt entweder im Rahmen eines Workshops oder ganz einfach während einer Videokonferenz. Und weil die ausgewählten Experten in ihrem Fach nicht nur kompetent sind (alle verfügen über langjährige Berufserfahrung, Führungsverantwortung und hohe Reputation in ihrer Arbeit), sondern darüberhinaus auch unternehmerisch tätig sind, denken und handeln sie pragmatisch und ergebnisorientiert. Es geht eben nicht um den Pitch für ein Projekt, sondern um einen ehrlichen Gedankenaustausch auf Augenhöhe.
Natürlich sind die Möglichkeiten des Gedankenaustauschs zwischen Berater und Kunden bei einem physischen Treffen deutlich höher. So konnten die Healthcare Shapers beispielsweise einem IT-Unternehmen im Rahmen einer vierstündigen Diskussion deutlich machen, wie kleinteilig und reguliert der erste Gesundheitsmarkt in Deutschland ist. Das Unternehmen hat infolgedessen von einem langwierigen Markteintritt abgesehen und Investitionen in andere Bereiche lenken können.
Bei einer 90-minütigen Videokonferenz mit dem Digital Marketing Manager eines mittelständischen OTC-Unternehmens konnten die Healthcare Shapers dazu beitragen, den Prozess zur Entwicklung einer digitalen Roadmap zu gestalten. Auch hier hat das Sounding Board dem Kunden die Augen geöffnet und vor überzogenen Erwartungen warnen können.
Für Fragen zum Sounding Board steht Günther Illert, Gründer des Netzwerks der Healthcare Shapers unter info@g-illert.de bzw. telefonisch unter +49 162 2343 600 zur Verfügung.
[1]https://www.iphone-ticker.de/gesundheits-app-vivy-auf-sicherheits-folgt-kommunikationsdebakel-133394/
[2]https://mysugr.com/de/hallo-roche/
[3]https://www.grants4apps.com
[4]https://www.meetup.com/de-DE/startup-sprechstunde/
[5]https://innovationcenter.merckgroup.com
[6]https://www.boehringer-ingelheim.de/pressemitteilung/boehringer-ingelheim-gruendet-digitales-labor-bi-x
- Veröffentlicht in Digitalisierung, Innovative Versorgung, Pharma, Strategie
Going Live: Implementation of Disclosure Code
The countdown is running. Pharmaceutical companies in Germany are now implementing the EFPIA (European Federation of Pharmaceutical Industries and Association’s) voluntary code on disclosure of transfer of value. The disclosure code is an answer to the general trend towards greater transparency that has swept across public and corporate life. Role model for the code is the US Sunshine Act.
In January companies have started the collection of all information on payments to individual physicians and are going to publish the data from 2016 onwards. More information on implementation of Disclosure Code can be found at www.pharma-transparenz.de.
Companies are now working on implementing systems and cross-national processes to collect the data completely without any duplication. This is a complex process with the challenge of ensuring the disclosure of the accurate data, since thousands of transactions have to be monitored and consolidated, also on multinational level.
Our Healthcare Shapers member Angela Schremmer has developed a software to support companies in implementing the Disclosure Code. See more on her video.
- Veröffentlicht in Mitglieder, Pharma