@TrainingCampus – inspirierend und vernetzt lernen
„Früher war nicht alles besser, Branchentreffen gab es allerdings mehr, und das liegt jetzt nicht nur an Corona,“ so Beat Schori, Partner im Netzwerk der Healthcare Shapers. Er findet das bedauerlich und will mit einem neuen @TrainingCampus daran etwas ändern. Denn im Gegensatz zu klassischen Trainings und Seminaren nimmt man oft besonders viel mit, wenn sich erfahrene Menschen unterschiedlicher Ebenen austauschen – auch mit Newcomern, die aus anderen Branchen in die Pharmawelt einsteigen oder mit Berufsstartern, die ganz am Anfang ihres Karriereweges stehen. Durch den unterschiedlichen Fokus auf ein Thema, durch die häufig sehr spezifische Fachperspektive von Vertriebs-, Sales-, Marketing- oder Medical- Expertinnen und Experten und den grundverschiedenen Herausforderungen in OTC- oder Rx-Märkten entspinnen sich sehr fruchtbare Diskussionen.
„Entscheidende Lernimpulse bekommt der, der sich mit Erfahrungen und Haltungen anderer auseinandersetzt” ist Beat Schori überzeugt. Das hilft in cross-funktionalen Teams Entscheidungsmuster zu verstehen und diese Insights für die eigene Arbeit zu nutzen. Ist der Teilnehmerkreis heterogen, entwickelt sich häufig eine ganz besondere Dynamik.
“Wer offen ist und gerne über den eigenen Tellerrand blickt, kann in dieser Campus-Atmosphäre persönlich weiterkommen, neue Kontakte oder sogar Freundschaften knüpfen, die ein ganzes Berufsleben tragen können.“
Austausch auf Augenhöhe
In diese besondere Lernatmosphäre hinein bringen erfahrene Experten ihres Faches einen inhaltlichen Impuls. Durch das hohe, fachliche Niveau der Referenten und das didaktisch stimmige Konzept des @TrainingCampus werden Teilnehmer:innen zu „Mitmacher:innen“, die Feedback geben und empfangen, die ihre Skills schärfen, die ihr Handeln reflektieren und optimieren.
„Zu uns kommt man gern und immer wieder, ein Campus halt, an dem man sich trifft, sich mit Branchen-Kollegen und -Kolleginnen in einem interaktiven Setting austauscht, neue Kontakte knüpfen kann.“
Auch die Wahl des Veranstaltungsorts unterstreicht das Konzept des neuen @TrainingCampus. Denn die Location soll Teil der Inspirationsquelle sein und zeigen, dass es sich lohnt, ausgetretene Pfade zu verlassen, um auf neuen Wegen neue Perspektiven zu gewinnen – beruflich und persönlich.
Details zu Terminen, Programmen & Anmeldung
Die neuen Termine starten im März 2021. Die inhaltlichen Schwerpunkte liegen auf Führungsthemen, OTC Marketing und Key Account Management https://www.beatschori.com/trainingcampus
Beat Schori, der erfahrene Berater und Dozent mit langjähriger Expertise in Change Management, “Culture Change” und Integrations-Projekten, begleitet & unterstützt Unternehmen bei “cultural change”. Mit dem befreundeten Unternehmen moveandwin ag hat er den @TrainingCampus gegründet und will damit die Trainingslandschaft für Unternehmen der MedTech und Life Science Branche bereichern.
- Veröffentlicht in Führung, Networking
Reibungsverluste im Klinikbetrieb: In der Krise werden sie sichtbar!
Die Zeiten sind dynamisch. Mehr noch: Man könnte den Eindruck gewinnen, dass manche Unternehmen und Einrichtungen von den momentanen Rahmenbedingungen überrollt werden. Umso mehr gibt aufmerksamen Unternehmens-Lenkern zu denken, was schon der Urvater des modernen Qualitätsmanagements erkannt hat:
„Wer die Prozesse im Unternehmen nicht beherrscht, beherrscht das ganze Unternehmen nicht.“
In der Theorie sind sich viele Wirtschaftsunternehmen und auch Organisationen über die Bedeutung eines schlüssigen Qualitätsmanagements im Klaren. Ob sich ein Qualitätsmanagement tatsächlich etabliert hat, beweist sich in der Praxis. Hier können sich Mängel direkt in fatalen Folgen zeigen, so beispielsweise im Bereich der Gesundheitsversorgung. Umso brisanter, da es hier um Menschenleben geht.
Prozessmanagement und Qualitätsmanagement: Im Klinikalltag überlebenswichtig
Ja, es geht um Prozesse – und doch um viel mehr: um Menschen. Grund genug, den Klinikbetrieb, die angestrebte Prozessqualität in Gesundheitseinrichtungen und die damit verbundenen Vorteile hier einmal genauer zu betrachten.
Qualitätsmanagement? Im Allgemeinen ist damit die Gesamtheit aller Maßnahmen gemeint, die auf die Absicherung einer Mindestanforderung von Ergebnissen und Leistungen abzielen, um den Bedürfnissen und Anforderungen der Leistungsempfänger zu entsprechen. Das Qualitätsmanagement lässt sich dabei in die drei Bereiche der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität unterteilen. Neben gesetzlichen Regelungen und Vorgaben sind es vor allem, insbesondere in der klinischen Versorgung, einrichtungsspezifische Qualitätsstandards, die die Grundlage für das Qualitätsmanagement in der Gesundheitsversorgung bilden.
Mit dem Wandel wachsen: Von Aufgaben und Strukturen hin zur Patientenorientierung
Gerade in Ausnahme- und Krisensituationen und unter der aktuell außergewöhnlich hohen Belastung aufgrund von Covid-19 sind effiziente klinische Prozesse zwingend. Auch der anhaltende Personalmangel und eine permanente Unterbesetzung, vor allem in der Pflege, erfordern ein Umdenken: weg von Aufgaben und Strukturen, hin zu patientenorientierten Prozessen. Nur so kann die Bindung des Personals für administrative Tätigkeiten auf ein notwendiges Minimum gesenkt und die Versorgung der Patienten priorisiert werden. Weitere Vorteile sind die Reduktion von Fehlern und folglich Nachbehandlungen, die Verringerung der Prozessdauer und dadurch der Liegezeiten sowie der Behandlungskosten.
Die Sicherstellung einer hohen Behandlungsqualität in der Patientenversorgung entlang des gesamten Behandlungspfades erfordert eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit den gelebten Prozessen. Hierbei geht es vor allem um die detaillierte Analyse der Ist-Situation sowie um die Entwicklung und Implementierung von optimierten und damit effizienteren Abläufen.
Fünf wesentliche Aspekte in der Analyse für ein nachhaltiges klinisches Prozessmanagement:
#1 | Ganzheitliche Betrachtung der Ist-Situation
Einrichtungen können kein erfolgversprechendes integriertes Ergebnis erwarten, wenn keine ganzheitliche Betrachtung der wesentlichen Abläufe bzw. der Zusammenhänge stattfindet. Daher sind alle Prozesse, von den Management- bis hin zu den Unterstützungsprozessen, mit in die Analyse einzubeziehen. Erst dann kann ein nachhaltiges Ergebnis sichergestellt werden. Eine sogenannte Prozesslandkarte trägt zu einer übersichtlichen Darstellung bei. Neben den Prozessen an sich werden auch die unterstützenden Informationssysteme hinterfragt – da digitalisierte Prozesse zu mehr Effizienz führen und dadurch Verwaltungsaufwand reduzieren können.
#2 | Schnittstellen
Gerade in der klinischen Versorgung bestehen viele personelle, aber auch IT-systembedingte Schnittstellen entlang des Behandlungspfads. Oftmals treten die größten Schwachstellen an diesen Schnittstellen auf. Grund kann unter anderem ein mangelnder oder fehlerhafter Informationsaustausch zwischen verschiedenen Abteilungen sein. Die Folge: Ein reibungsloser Versorgungsverlauf kann nicht gewährleistet werden – und es treten Verzögerungen auf.
#3 | Zeitnahe Einbindung des Fachpersonals
Sowohl bei der Analyse und Dokumentation als auch bei der Entwicklung von Verbesserungspotenzial ist die enge Zusammenarbeit mit dem ausführenden Fachpersonal wesentlich. Zum einen verbirgt sich dort das kostbare Wissen zu fachspezifischen Abläufen und zum anderen werden Veränderungen eher vom Personal mitgetragen, wenn dieses an der Entwicklung beteiligt war.
#4 | Detailgrad der Prozessvisualisierung
Der Detailgrad der Visualisierung von Abläufen hängt maßgeblich von der Zielsetzung ab und muss grundsätzlich ganz individuell je nach Organisation betrachtet werden. Generell sollten Prozessabläufe aber so detailliert sein, dass die erforderlichen Arbeitsschritte auf dieser Basis nachvollziehbar sind und fehlerfrei umgesetzt werden können. Für die Dokumentation eignen sich verschiedene formale und grafische Notationen, so z.B. BPMN (Business Process Model and Notation), EPK (Ereignisgesteuerte Prozesskette) oder Workflow-Netze.
#5 | Kontinuierliches Monitoring und Optimierung
Um langfristig vom Prozessmanagement profitieren zu können, ist eine fortlaufende Analyse der etablierten Prozesse von großer Bedeutung. Nur so können Schwachstellen zeitnah aufgedeckt und damit Risiken vermieden werden. Eine einmalige Umsetzung reicht nicht aus. Und tatsächlich ist der Bedarf an kontinuierlichen Optimierungsmaßnahmen auch durch die Chancen der digitalen Transformation in der Gesundheitsversorgung und durch regulatorische Anforderungen geprägt. Ebenso spielt der demografische Wandel der deutschen Gesellschaft eine dynamisierende Rolle: Das steigende Durchschnittsalter und der damit verbundene steigende Bedarf an Behandlung und Pflege erfordern eine kontinuierliche Analyse und Optimierung der Klinikprozesse.
Die Autorin dieses Beitrags, Serdil Dogan, ist Partnerin im Netzwerk der Healthcare Shapers und Geschäftsführerin der SIVISIONS GmbH. Sie unterstützt und begleitet Unternehmen seit vielen Jahren in der Prozessoptimierung klinischer Abläufe. Sie berät von der Analyse bis hin zur Implementierung von Digitalisierungsprojekten.
- Veröffentlicht in Führung
Home-Office für alle: Viel Arbeit für Compliance-Manager!
In dieser besonderen Zeit stehen Healthcare-Compliance-Manager besonders im Fokus: Die Kommunikation mit Mitarbeitern, Kunden und Dienstleistern, die weit verstreut in ihren Home-Offices arbeiten, verläuft fast ausschließlich über digitale Kanäle. Projektteams nutzen neue Kollaborationsformen, treffen sich in virtuellen Meetingräumen, arbeiten in Clouds gemeinsam an Dokumenten. Und in diesem gewaltigen Umbruch der Arbeitsbedingungen sind Gesetze und Compliance-Richtlinien der Unternehmen einzuhalten, was Compliance-Manager besonders fordert. Gefragt sind kreative, flexible und ganz pragmatische Lösungen. Wie das erfolgreich gelingen kann? Hier einige Impulse für Compliance Manager in Med-Tech und Pharmaunternehmen.
8 Tipps für Compliance-Manager in Corona-Zeiten
Evaluieren Sie Compliance-Risiken, die sich aktuell aus der besonderen Situation ableiten und organisieren Sie sich dazu digital!
Gründen Sie in Abstimmung mit dem Management eine spezielle Task Force, die potenzielle Compliance-Risiken identifiziert, bewertet und wirksame Maßnahmen plant.
Vermitteln Sie Mitarbeitern im Unternehmen Sicherheit durch aktuelles, an die veränderte Situation angepasstes Compliance-Wissen.
Informieren Sie über Änderungen in Abläufen und Freigabeprozessen. Sensibilisieren Sie Führungskräfte für die besonderen Compliance-Herausforderungen beim Arbeiten in virtuellen Teams.
Stellen Sie sicher, dass die Compliance-Prozesse auch jetzt funktionieren.
Prüfen Sie die Durchgängigkeit der Compliance-Prozesse (z.B. Freigaben) und passen Sie diese bei Bedarf an. Vermeiden Sie Medienbrüche.
Nutzen Sie als Compliance-Manager dieselben Tools für die virtuelle Zusammenarbeit, wie alle Mitarbeiter.
Stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeiter auch remote Zugriff auf alle relevanten Informationen haben und diese auf gemeinsamen Plattformen zugänglich sind.
Bleiben Sie – trotz Social Distancing – in persönlichem Kontakt zu den Mitarbeitern.
Stellen Sie sich regelmäßig den Fragen, die jetzt für Mitarbeiter besonders zum Tragen kommen und nutzen Sie, neben den klassischen Kanälen (Telefon, E-Mail) die genehmigten Tools zur virtuellen Kollaboration.
Klären Sie über den Schutz von Firmendaten und personenbezogenen Daten auf.
Weisen Sie explizit auf die ausschließliche Nutzung der Firmen-Technik und -Software gemäß der Firmen-Richtlinien hin und sensibilisieren Sie die Mitarbeiter für die besondere Sicherung der mobilen Endgeräte und Passwörter.
Sensibilisieren Sie die Mitarbeiter für aktuelle Risiken bei der Zusammenarbeit mit Ärzten, Patienten-Organisationen und Dienstleistern.
Stellen Sie sicher, dass auch für remote und Online-Dienstleistungen immer ein von beiden Seiten unterschriebener Vertrag vorliegt und aktualisieren Sie die Geschäftspartnerbewertung (Due Diligence).
Treiben Sie jetzt die Digitalisierung auch in den Compliance-Prozessen zügig weiter voran.Etablieren Sie digitale Geschäftsprozesse ohne Medienbrüche.
Automatisieren Sie z. B. die Erstellung des jährlichen FSA-Transparenzreports oder digitalisieren Sie das Vertragsmanagements von der Vertragserstellung bis zur elektronischen Signatur.
Fazit: In jeder Krise liegt bekanntlich eine Chance.
Die aktuelle Pandemie wird nicht nur die Digitalisierung des Compliance-Managements vorantreiben. In diesen Zeiten der Unsicherheit und der starken Veränderung der Arbeitsbedingungen werden Compliance-Prozesse noch wichtiger. Sie können zu einem Anker werden, der Mitarbeitern den notwendigen, orientierenden Rahmen geben kann.
Die Autorin Dr. Angela Schremmer ist Partnerin im Netzwerk der Healthcare Shapers und berät Unternehmen in der Entwicklung und Umsetzung nachhaltiger Compliance-Management-Lösungen.
- Veröffentlicht in Digitalisierung, Führung
eMeetings effektiv und erfolgreich meistern
Führungskräfte und Spezialisten merken in der aktuellen Corona-Krise, die sie seit Wochen unfreiwillig in Web-Meetings zwingt, das etwas anders werden muss. Viele sind unzufrieden mit dem Output, fühlen sich digital überfordert, haben sich New Work anders vorgestellt. In diesem Beitrag gibt Uli Harnacke Tipps, wie sich die Führung in eMeetings effektiver und erfolgreicher gestalten lässt.
Online-Meeting & Videokonferenz – was ist anders?
Im Moment merken viele, dass Digitalkonferenzen mit zehn und mehr Teilnehmern oder digitale Abteilungsbesprechungen ganz anders sind als das gewohnte „Tagesgeschäft“. Es gibt viel weniger Sinneseindrücke, d. h. reduzierte Optik und Akustik, weniger Beobachtbares, keine Haptik, so dass „Gefühle“ weniger verifizierbar sind und aufkommende Konflikte u. U. verspätet erkannt werden können. Die Sprach- und Kulturdiversität wirkt sich viel stärker aus als im Präsenzmeeting. Und das macht die Steuerung deutlich anspruchsvoller für die/den Leiter*in eines Online-Meetings.
Drei Tipps zeigen die wichtigsten Techniken und erklären, wie man sein Verhalten ändern kann, um schnell zu besseren Online-Meetings zu kommen.
Hilfreiche Techniken: Pausen & Aktivierung
Zwei Zeitmarken sind besonders hilfreich: 45 und 7. Ein Online-Meeting-Abschnitt sollte maximal 45 Minuten lang sein. Dann empfiehlt sich eine Kopfkino-Pause, die sich nutzen lässt für (Flüssigkeits-)Versorgung und Entsorgung, in denen man ein paar Schritte gehen oder sich ein wenig bewegen kann. Denn im Online-Meeting-Tunnel braucht es früher und häufiger Pausen, nicht erst nach neunzig Minuten.
Und etwa alle 7 Minuten ist Zeit für Aktivierung der Online-Teilnehmer: Sie werden aufgefordert, selbst etwas zu tun, an einer Abstimmung oder Chatumfrage teilzunehmen oder sich an einer kleinen Gruppengymnastik zur Entspannung der Nackenmuskulatur zu beteiligen oder sich in einer Online-Gruppenarbeit einzubringen. Es gibt viele Möglichkeiten.
Weil nicht alle Sinneskanäle angesprochen werden, braucht die Führungskraft in der Online-Sitzung mehr „ORA“ als sonst, d. h. Orientierung, Ritualisierung und Aktivierung für die Teilnehmer.
Orientieren: Worum geht es jetzt, hier und in der kommenden halben Stunde (sieben Minuten)? Wie werden wir arbeiten (methodisch)? Und wann genau sind wir damit fertig (Meilensteine)?
Ritualisieren: Wiederkehrende Elemente schaffen Sicherheit.
- Pausenrituale (spätestens alle 45 Minuten und eingeleitet mit einem Lied, evtl. dem immer gleichen…)
- Protokollrituale (alle halbe Stunde schauen die Teilnehmer gemeinsam auf das Online-Protokoll, was haben sie schon geschafft?)
- Start-Rituale (z. B. immer mit dem “Dilbert des Tages”)
Aktivieren: Abstimmungen, schnelle Retrospektive („Was sollten wir ändern, in unserer Schalte? Jeder sagt bitte einen Satz.“) oder Verteilung von Rollen (Protokollant, Schiedsrichter, Ulknudel, Zeitmahner, …).
Nützliches Verhalten: Klar sein und sich genügend Zeit nehmen
Es hilft allen, wenn der Zweck des Meetings, seine Phasen sowie Zwischen-/Ziele klar und verfolgbar sind und etwa alle 10 Minuten bewertet werden. Wie gut ist das Team unterwegs im digital Entscheiden? Das heißt auch: Wer durch das Meeting führt, sollte nicht alles selber machen und sich durch Delegation entlasten. Das ist
- aktivierend für die Teilnehmer*innen und
- verlangsamt.
Online dauern Abstimmungs- und Entscheidungsrunden länger, ergebnisorientiertes Arbeiten braucht online viel mehr Zeit: Das Tempo ist langsam(er), das eMeeting darf dennoch weder langweilig noch monoton sein.
Damit das gelingt, ist regelmäßiges Feedback wichtig „Was war oder ist gut, was nicht so sehr? Was möchte der Leiter des Meetings, was möchten die Teilnehmer anders tun?“, „Wie war der Beitrag von …?“, „Ist für jeden deutlich dass, …? Dann heben Sie bitte kurz die Hand!“ oder beteiligen sich an einer Mentimeter.com-Abfrage, die in wenigen Sekunden erstellt ist! Das alles sind Maßnahmen, die aktivieren, orientieren und die Ergebnisqualität verbessern. Ganz agil!
Sind Sie als Leiter eines eMeetings gut vorbereitet?
Sieben einfache und praktische Punkte helfen bei der Vorbereitung:
- Stehen ist besser als sitzen, Wechsel zwischen beidem ist sinnvoll.
- Ausreichend mit Wasser versorgen.
- Videos/Kameras anschalten, am besten immer, sonst immer wieder mal (wenn es das WLAN nicht anders zulässt)
- Zweite Person einbinden, die sich parallel um die Technik des Online-Meetings kümmert (Mikros an und ausschalten, Chat beobachten, Dateien zeigen, …): „Too much is the lazy man’s load!“
- Protokoll mit der ToDo-Liste bereits im Meeting schreiben. Dann ist es danach fertig und jeder weiß, was vereinbart wurde (und wie welche Punkte ins Protokoll gekommen sind.
- Fehler akzeptieren.
- Humor: Lachen hilft auch in eMeetings.
Zum Autor: Uli Harnacke, Partner der Healthcare Shapers, ist psychodynamischer Business Coach. Er arbeitet seit über zehn Jahren auch virtuell. Als Einzel- und Teamcoach hat er in inter-/nationalen Settings Projekte und Prozesse begleitet, die oft wesentlich auf Distanz-Kommunikation angewiesen sind. Seine Schwerpunkte liegen in den Feldern Innovation, Supply Chain und Healthcare.
Quelle: Remote- und e-Meetings…effizient und erfolgreich über Distanz führen. https://coaching.haufe.com/thema/remote-und-emeetings
- Veröffentlicht in Digitalisierung, Führung
„Echte“ Leader haben keine Angst vor Digitalisierung
In der alten Welt (prä-digitalen Welt) gab es klare Rollen: Führungskräfte führten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und statteten diese mit Entscheidungsbefugnissen aus. Diese Rolle – und auch ihre Macht und der damit verbundene Führungsanspruch – erklärte sich durch die Position innerhalb einer Organisationshierarchie, den damit verbundenen Privilegien und Statussymbolen sowie dem Expertenwissen bzw. der Führungserfahrung und der Vernetzung („Old Men’s Club“). Die zurückgelegten Schritte auf der Karriereleiter spiegelten sich in der Budgetverantwortung und den zur Verfügung stehenden Ressourcen und waren das Ergebnis einer Top-Down beeinflussten Unternehmenskultur.
Durch die Digitalisierung und die damit einhergehende Transformation analoger Prozesse wird auch das Selbstverständnis von Führungskräften in Frage gestellt. Nach Tim Holt’s [1] Definition bewirkt die Digitale Transformation den Übergang von einer Organisationsstruktur, die auf Leistung und Hierarchien basiert, hin zu Unternehmen, in denen Kollaboration und Co-Creation gelebt werden. Führen heißt demnach, der Organisation zu helfen, offen zu werden für neue Formen der Zusammenarbeit und der Zielerreichung.
Auch die Konzepte des Managements und das Verständnis von Führung, das sich in Unternehmen häufig über viele Jahre entwickelt und verfestigt hat, stehen auf dem Prüfstand. Wie verändert sich Management, um den Anforderungen einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt – die sich so dynamisch wie nie zuvor verändert – gerecht zu werden?
Wenn die Bedeutung von Hierarchien, von Status und Expertenwissen sich wandeln, was wird dann aus der Führungskultur in Unternehmen? Braucht es „Führung“ durch Vorgesetzte überhaupt noch? Oder agieren in Zukunft nur noch kollaborative, selbst-organisierte Teams? Genügt es, Rollen und Aufgaben zu definieren? Was bedeutet „Leadership“ im digitalen Umfeld?
Fakt ist: Hierarchische Organisationen mit starren Organigrammen werden der alten, prädigitalen Welt zugeordnet. Sie haben sich überlebt. Zunehmend digitaler werdende Businessmodelle erfordern häufig ein Agieren über (Organisations-)grenzen und -strukturen hinweg. Unternehmensgrenzen verschwinden ganz oder lösen sich zunehmend auf. Durch die Arbeit in Netzwerken, in verschiedenen Wertschöpfungssystemen und organisationsübergreifenden Kollaborationen müssen Führungskräfte ihren Anspruch auf Führung neu mit Leben füllen: Wer in einem Netzwerk nichts anzubieten hat, was die Mitglieder weiterbringt, ist überflüssig.
Zudem wird die Welt volatiler, ungewisser, komplexer und ambiguer: VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) [2] lässt grüßen. Der früh verstorbene Psychologe Prof. Dr. Kruse [3] sprach von der Komplexitätsfalle. Planung, z. B. von Aktionen, Ressourcen, Budgets funktioniert heute nicht mehr so wie früher, Planungsphasen werden zunehmend kürzer, Projektverantwortung wird geteilt. Und das ist eine enorme Herausforderung für Führungskräfte. Früher konnten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von ihren Chefs und Chefinnen konkrete Antworten auf Fragen und Herausforderungen erwarten. Expertinnen und Experten waren aufgrund ihres Fachwissens über Jahrzehnte feste Anlaufpunkte in Unternehmen. Beides wird heute, bei einer radikal geschrumpften Halbwertzeit von Wissen, zunehmend unwahrscheinlicher.
Wo in einem Umfeld ohne feste Anlaufstellen ist der identitätsstiftende Rahmen verortet? Mit wem oder was identifizieren sich die Menschen in Unternehmen? Sind Unternehmenskultur und -grenzen für den Einzelnen überhaupt noch wahrnehmbar? Ist es das Konglomerat, welches das laufende „Projekt“ finanziert? Oder ist es das Ziel oder Ergebnis, für das man arbeitet? Sind es die Kolleginnen und Kollegen, die aktuell im „Team“ mitarbeiten? Die Herausforderungen an Struktur und Kultur der Arbeitswelt im digitalen Zeitalter wachsen und verändern die „neue“ Definition von Führung.
Trust & Empowerment – weiterhin die zwei tragenden Säulen
Was bleibt – auch im Zeitalter der Digitalisierung, sind die beiden Grundpfeiler einer erfolgreichen Unternehmenskultur: Vertrauen und Entscheidungsbefugnis und damit die Befähigung von Mitarbeitern, d. h. „Trust“ und „Empowerment“. Und drei ganz konkrete Tipps helfen diese Unternehmenskultur auch in digitalisierten Arbeitswelten wachsen zu lassen. In Teilen stammen diese aus dem sog. „agilen Manifest“ [4], das komplexe Entwicklungsprozesse, wie z. B. Softwareprojekte, massiv verändert und ergebnisorientiert beschleunigt hat.
- Der Kunde steht im Mittelpunkt
Alle verstehen das „Warum“ und sehen in diesem einen – nämlich ihren – Sinn. In allem was das Team tut, steht der Kunde im Mittelpunkt. Gemeinsam etablierte Werte unterstützen die Kollaboration und Interaktionen. Die Ziele müssen klar verstanden und interpretiert werden, damit Einigkeit (Alignment) herrscht und Eigen-Verantwortung möglich wird. Die Teams bauen auf Diversität, d. h. sind zusammengesetzt aus Menschen, die sich in Alter, fachlicher Qualifikation, Geschlecht, Kulturraum unterscheiden können und sich ergänzen. Transparenz ist die Basis für Vertrauen und schafft eine Atmosphäre, in der Fehler gemacht werden dürfen, um daraus zu lernen. Das fördert Mut, Kreativität und Risikobereitschaft. - Einigkeit über Ressourcen und Vorgehen
Die Gruppe entwickelt ein gemeinsames Verständnis zum besten Vorgehen. Selbst-Disziplin und Selbst-Organisation jedes Einzelnen sorgen dafür, dass Fähigkeiten eingebracht und Ressourcen freigesetzt werden, wann und wo diese benötigt werden. Eine Tool-Box von Methoden, Prozessen und Techniken, die von allen beherrscht wird, unterstützt die Zusammenarbeit - Effektive Kommunikation über Grenzen hinweg
In der Kommunikation liegt der Schlüssel für effektive Zusammenarbeit. Sie muss ermöglicht werden – die Wahl der geeigneten Form, des Mediums, der Sprache oder Technik ist zweitrangig. Kommunikation verläuft in beide Richtungen, d. h. sie fordert Sender- und Empfänger-Qualitäten. Sie schafft den Zugang zu den für die Arbeit notwendigen Informationen, sie motiviert und mobilisiert darüber hinaus die Menschen, um in Teams gemeinsam Ziele zu erreichen. Dazu gehört auch und vor allem die persönliche Kommunikation und die gegenseitige Inspiration.
Deshalb: Keine Angst vor Digitalisierung!
Wer als Leader Veränderungen nicht nur bewältigt, sondern vorantreiben kann, wer über Strukturen hinweg kommuniziert – mit offenen, nach außen und innen gerichteten Augen – wird auch im digitalen Umfeld gebraucht werden.
Die erfolgreiche Führungskraft im digitalen Zeitalter
- Entwickelt die Führungskräfte von morgen
- Schafft eine Atmosphäre des Vertrauens und der Sicherheit
- Formuliert mit dem Team Ziele, und den Weg dorthin
- Fördert Kollaboration und Experimente, die auch scheitern dürfen
- Hilft mit, Hindernisse und Schwierigkeiten aus dem Weg zu räumen
- Hört zu, coacht, unterstützt, motiviert, animiert
- Lässt Menschen im Team Verantwortung übernehmen
- Macht selbst auch Fehler und redet darüber
- Beobachtet aufmerksam sein Arbeitsumfeld, stellt Ressourcen und öffnet Türen,
- Und freut sich gemeinsam mit seinem Team über die Erfolge
Und ganz wichtig:
- Sie ist selbstreflektiert, offen und neugierig auf Menschen und die Umwelt.
Lippmann International LLC: Brigitte Lippmann hilft bei Talent Management und Personalproblemen, so wie zum Beispiel durch Nachfolge-Beratung, Transition Coaching, Globalisierungsunterstützung, Vielfalt oder “Diversity”-Thematiken, Führungskräfteentwicklung, kulturelle Expat Trainings und auch bei der Bildung von Talent Pools.
be@change beat schori managementberatung & coaching Ltd.: Beat Schori, der erfahrene Berater und Dozent mit langjähriger Expertise in Change Management, “Culture Change” und Integrations-Projekten, begleitet & unterstützt Unternehmen bei “cultural change”.
[1] Tim Holt, CEO Siemens Power Generation Services aus dem CFFO White Paper von Roland Dieser; aus dem Englischen übersetzt in Digital Transformation Challenges in Large and Complex Organizations, November 2018
[2] https://de.wikipedia.org/wiki/VUCA
[3] Peter Kruse: Die Führungsmacht ist erschüttert. Youtube Video, 2014
[4] https://de.wikipedia.org/wiki/Agile_Softwareentwicklung
- Veröffentlicht in Digitalisierung, Führung
Innovationsgetrieben und agil: Pharmaleader im digitalen Wandel
Pharma-, Medtech-, Biotech- und Diagnostikbranche sind allesamt großen Veränderungen unterworfen. Weit verbreitetes Silo-Denken und der hohe Regulierungsgrad im Gesundheitswesen stellen große Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte. Dazu führen Innovationen in den Bereichen Forschung und Entwicklung und die fortschreitende Digitalisierung von Produkten und Prozessen zu enormer Komplexität. Im Spannungsfeld zwischen starren Strukturen einerseits und Veränderungsdruck andererseits suchen Organisationen nach Wegen, um innovatives Denken und Handeln zu fördern. Wie kann das gelingen, ohne gegen existierende Regeln zu verstoßen oder die Wandlungsfähigkeit der bestehenden Unternehmenskultur zu überfordern? Der Schlüssel liegt möglicherweise in einer Führungskultur, die ihren Ursprung im Internetzeitalter hat: Ambidextrous Leadership . Gepaart mit klarem Erwartungsmanagement kann diese Führungskultur zum Hebel werden für hohe Agilität, die das innovationsgetriebene Pharmaumfeld so dringend braucht.
Das Konzept des „Ambidextrous Leadership“ ist nicht neu.
Es stammt aus der Zeit als traditionelle „brick-and-mortar“-Unternehmen sich in der Online Welt des anbrechenden Internetzeitalters neu ausrichten mussten: „Online“ war nicht nur neu, sondern vor allem anders! Andere Strategien, neue Wettbewerber, sich ändernde Businessmodelle, neue Prozesse, andere Mitarbeiterprofile mit anderer Mentalität. Unternehmen, die diese beiden Welten unabhängig voneinander managen konnten – als sog. Two-Speed-Organization – waren erfolgreicher als diejenigen, die versuchten, das neu entstehende Online-Business mit den gleichen Strukturen und Regeln zu führen, wie ihre traditionellen Geschäftsmodelle.
Innovationsquellen sprudeln lassen
Was heißt das heute, angewendet auf die Situation von Pharmaunternehmen im Zeitalter der Digitalisierung?
Innovationen werden immer seltener organisch von den eigenen, internen Forschungsabteilungen generiert. Es sind immer häufiger universitäre Ausgründungen, kleine Forschungslabore und Start-ups, die mit schlankeren Organisations- und Kostenstrukturen, kürzeren Abstimmungsprozessen und hemdsärmeligem Gründerdrive Innovationen hervorbringen, die Big Pharma für Marktwachstum dringend benötigt. Sie werden akquiriert, es werden Kooperationen geschmiedet. Damit die neu erschlossenen Innovationsquellen nicht versiegen, braucht es Leader, die auf die Verschiedenheit beider Welten setzen, diese nutzen und führen können. Agil sein, heißt für Leader auf der einen Seite die Kultur der Kooperationspartner mitdenken und mitspielen zu können und auf der anderen Seite klar im Auge zu behalten, wie aus der Idee, dem Prototypen, dem Orphan-Drug ein marktfähiges Produkt wird, welches nicht nur die Zulassung erhält, sondern auch die kommerziellen Erwartungen von Big Pharma erfüllen kann.
Erfolgreiche Leader schaffen es, diese „Beidseitigkeit“, z. B. Unterschiede in der Geschwindigkeit der Prozesse und dem Mindset der Mitarbeiter, durch ein hohes Maß an Agilität im Denken und Handeln [1] erfolgreich zu meistern.
Erwartungsmanagement: Der „Knowing-Doing-Gap“
Erwartungshaltungen, die klar kommuniziert sind, tragen erheblich zum reibungslosen Ablauf und Erfolg bei. Führung im digitalen Zeitalter heißt deshalb konkret zu formulieren, was vom einzelnen erreicht werden soll, ohne dabei zu sehr in das ‚Wie es erreicht wird’ einzugreifen. Konkrete Erwartungen und flexible Handlungsspielräume in der Zielerreichung spannen den Rahmen, in demsich Innovation entfalten kann.
9 Punkte der Denk- und Handlungsagilität für Pharmaleader
Denn: Ambidextrous Leadership nutzt klares Erwartungsmanagement als zentralen Erfolgsfaktor
Worauf kommt es an?
- Sich konzentrieren auf ein Ziel, das gemeinsam mit dem Team entwickelt, von diesem geteilt und verfolgt wird.
- „Fühler in den Markt haben“, d. h. Marktveränderungen kontinuierlich überwachen, rechtzeitig erkennen und zeitnah darauf reagieren [2].
- Nicht nur Wandel anstoßen, sondern durch eigenes Handeln vorleben, (sprich: nicht starr an Plänen festhalten, sondern flexibel auf Anregungen und Marktveränderungen reagieren).
- Qualitativ hochwertiges Denken vorleben, fördern und fordern (und somit bessere Resultate erreichen).
- Proaktiv und mutig Rückmeldungen einholen (und somit eine effektive Feedback-Kultur aufbauen).
- Andere dazu inspirieren und motivieren, ihr bestes Selbst zur Arbeit zu bringen (Integratives Management [3] kreiert “listen-up-speak-up-Kulturen).
- Akzeptieren, dass Leadership überall in der Organisation existiert (wenn man Mitarbeitern die Handlungsfreiräume gibt, in denen sie sich angesprochen, befähigt und engagiert fühlen).
- Offen sein, sich von anderen beeinflussen und überzeugen zu lassen (denn diejenigen, die direkt mit dem Problem konfrontiert sind, haben häufig die besten Lösungen – unabhängig von Titel oder Status).
- Fehler erlauben, solange sie als Basis für Verbesserungen und Lernprozesse genutzt werden, (um in den schnellen Rhythmus des Testen-Lernen-Ändern-Testens zu kommen).
Womit jeder heute anfangen kann: Erklären Sie Ihre Erwartungen – nach oben, nach unten, um Sie herum. Mehr Transparenz gibt Richtung, schafft Klarheit, erlaubt Freiheiten und ermöglicht effektive Rückmeldungen.
Fazit: 9 Punkte der Denk- und Handlungs-Agilität erlauben Führungskräften in hochkomplexen Arbeitswelten innovativer zu sein, eine Brücke zu schlagen zwischen „alter Welt“ und digitaler Transformation, zwischen klassischem Arzneimittelvertrieb und Fokus auf Patientennutzen, zwischen klinischen Studien zur Arzneimittelzulassung in Massenmärkten und neuen Ansätzen personalisierten und digitalisierten Therapien, bis hin zu individualisierter Arzneimittelherstellung mit 3D-Druckern.
Quellen:
- https://hbr.org/2004/04/the-ambidextrous-organization
- Angelehnt an Hypothesen des Agile Business Consortium – Culture and Leadership Workstream April 2017 https://www.agilebusiness.org/resources/white-papers/culture-and-leadership-the-nine-principles-of-agile-leadership
- Pharma M&A: Agile Shouldn’t Mean Ad Hoc, McKinsey and Co.,(Zugriff auf Webseite Aug 2018) – https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/pharma-m-and-a-agile-shouldnt-mean-ad-hoc
- siehe auch “Innovation, Diversity & Market Growth”, Center for Talent Innovation, 2013 – http://www.talentinnovation.org/_private/assets/IDMG-ExecSummFINAL-CTI.pdf
- Veröffentlicht in Digitalisierung, Führung
Change Leadership 4.0
Die Healthcare-Branche ist nur einer von vielen Wirtschaftszweigen, der momentan tiefgreifenden Veränderungen unterliegt. Auch unter dem Begriff „4.0“ bekannt, fallen darunter Entwicklungen und Gegebenheiten wie Globalisierung, Digitalisierung, staatliche und regulative Interferenzen, Herausforderungen bei Marktzugang und Erstattung oder eine vielseitigere und vielschichtigere Erwerbsbevölkerung. Die Branche, die eines der wichtigsten Güter – die Gesundheit – zu ihrem Handelsobjekt erklärt, scheint von diesem disruptiven und kontinuierlichen Wandel jedoch besonders betroffen.
Früher „passierte“ Wandel einfach. Er hatte einen Anfang und ein Ende. Meinungsbildner wie Kurt Lewin erklärten, wie man mit dieser Art von Wandel umgeht: Auftauen – Ändern – Einfrieren. Und heute? Die zunehmende Komplexität und Beschleunigung des Berufslebens fordern heraus und haben einen Einfluss darauf, wie Veränderungen verarbeitet, durchgestanden und gelenkt werden. Und dies nunmehr kontinuierlich und nicht mehr nacheinander. Vorbei sind die Zeiten, in denen man sich nach einer zehrenden Phase des Wandels in der stabilen, neu erschaffenen Realität zurücklehnen und regenerieren konnte.
Führungskräfte, zu deren Aufgaben es gehört, andere zu inspirieren und zu lenken, müssen dieses dynamische Umfeld mit allen Veränderungen genau im Auge behalten um ihre Funktion und ihre Ziele zu erfüllen. Dieses professionelle Umfeld, das mithilfe des Akronyms „VUCA (= Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)“ charakterisiert werden kann, verändert sich momentan offensichtlich zu einem Umfeld, auf das die Beschreibung „BOCA (= Blurred boundaries, Overloaded with more work than people can manage, Complex, and Addicted to technology and continuous stimulation from a knowledge-based economy)“ passt. Wollen Führungskräfte in diesem Bereich erfolgreich sein, müssen sie a) ihre eigene Resilienz entwickeln, b) andere motivieren, sich trotz Unsicherheiten durchzusetzen und c) ihr Umfeld analysieren, um auf die aussichtsreichsten Optionen setzen. Nun ein detaillierter Blick auf diese drei Fähigkeiten, die grundlegend dafür sind, die Herausforderungen der Ära 4.0 zu meistern:
1. Eigene Resilienz entwickeln:
Jeder durchläuft in einer Übergangsphase einen emotionalen Zyklus der Veränderung (s. Kelley & Conner oder das Modell von John Bridges). Die Frage ist nicht, ob dieser Zyklus durchlaufen wird, sondern wie schnell und mit welchen Konsequenzen. Die menschliche Psyche, so hat es Robert Kegan bereits in seinem Buch „In over our heads“ beschrieben, ist noch nicht bereit dafür, die aktuell sehr komplexe, beschleunigte Realität zu bewältigen. Also was tun? Führungskräfte können an ihrer eigenen Resilienz arbeiten. Ein Modell, das auf Conner Partners beruht, wirft einen Blick auf hilfreiche Eigenschaften von anpassungsfähigen Individuen: Positiv (über ein Selbstvertrauen verfügen, das einer Sicht auf das Leben entspringt, das man als herausfordernd, aber gelegenheitsreich ansieht), organisiert (Pläne entwerfen, Aufwände einschätzen und Prozesse entwickeln, die eine effektive Zusammenarbeit ermöglichen, und eine Disziplin an den Tag legen, die es erlaubt, diese Ansätze konsequent umzusetzen), proaktiv (auch dann agieren, wenn nicht alle notwendigen Informationen zur Verfügung stehen), fokussiert (strukturierte Herangehensweisen entwickeln, um Veränderung zu steuern), flexibel (eine gewisse Gewandtheit an den Tag legen, um auf Veränderungen zu reagieren).
Führungskräfte meistern Situationen besser, wenn sie jeden Tag eine dieser fünf Eigenschaften ein wenig weiterentwickeln. Gelingt dies, verfügen sie über mehr Energie, um ihre Organisation auf positive Weise durch zukünftige Veränderungen zu führen.
2. Andere inspirieren:
Widerstandsfähigere Führungskräfte haben somit mehr Kraft, ihren Mitarbeitern zu helfen, sie zu führen und zu inspirieren – damit letztere auch in Zeiten andauernder Veränderungen effizient sind und bleiben. Manager müssen eine klare Vision aufzeigen und als widersprüchlich angenommene Paradigmen für ihre Teams zugänglich machen. In einem dynamischen Umfeld sollten sie den Ruhepol für ihre Mitarbeiter darstellen. Dazu ist es unumgänglich, eine offene Gesprächskultur („listen-up-speak-up“) zu schaffen und zu fördern und so das volle Potential des Teams zu nutzen. Das „Center for Talent Innovation“ beschreibt in seinem Artikel „Innovation, Diversity and Market Growth“, wie integrative Führung (definiertes Führungsverhalten, das offenere Arbeitsumgebungen fördert, in denen Menschen ihre Meinung äußern und wo ihnen zugehört wird) die Fähigkeit verbessert, im Markt zu wachsen. Denn dies ist der Schlüssel, um in einer sich verändernden Umgebung erfolgreich zu sein: durch engagierte Menschen, mehr Ideen und bessere Entscheidungen.
3. Die Umgebung analysieren:
Hier geht es um mehr als die sogenannte Organisation. Wo hierarchische Strukturen und funktionale Silos an Bedeutung verlieren, rücken Projektarbeit und Netzwerke immer mehr in den Vordergrund. Die Fähigkeit, durch all diese fließenden Grenzen zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten ist zentral, um relevante Informationen und wichtige Einblicke zu erhalten. Zudem sollte sie mit einer starken analytischen Disposition gepaart sein, unabhängig in welchem Geschäftsfeld man sich befindet: Denn es ragen die Führungskräfte heraus, die gut darin sind, Gelegenheiten zu identifizieren, gewonnene Einsichten für die Bewertung von Risiken zu nutzen und auf die beste Option zu setzen. Sie zeichnen sich durch bessere Ergebnisse, nachhaltige Herangehensweisen und talentierte Mitarbeiter aus (s. Dean Stamoulis: How the Best CEOs Differ from Average Ones, November 15, 2016, HBR).
Die folgenden Anregungen basieren auf den vorgestellten Elementen und zeigen vier Wege auf, wie Führungskräfte professionell mit den aktuellen Veränderungen umgehen können:
1. Anerkennen, dass jeder einem konstanten Wandel und somit länger andauernden Veränderungen ausgesetzt ist, mit denen er sich proaktiv auseinandersetzen muss. Der Mensch erfährt dabei Wandel auf drei Ebenen: auf der persönlichen, der Teamebene sowie einer Makroebene, die sein professionelles Umfeld miteinschließt.
2. Die persönliche Resilienz erhöhen, um in einem dynamischen Umfeld der Ruhepol für Team und Organisation darzustellen.
3. Die eigene Fähigkeit verbessern, zu inspirieren – durch Kommunikation einer klaren Vision sowie indem man die Welt weniger „VUCA“ für die Teams gestaltet.
4. Sich (und andere) entwickeln, indem man eine Vielfalt von Funktionen und Situationen kennenlernt und steuert, sowie Routine darin gewinnt, eine solide Einschätzung von Risiken auf limitierter Datenbasis vorzunehmen und in Entscheidungen umzuwandeln. Dazu gehört ergänzend, dass man ein Kollaborationsexperte in der realen, virtuellen und in der Welt der sozialen Medien wird.
Zusammengefasst bedeutet dies: Nur, wenn Führungskräfte so agil sind, dass sie auf positive Art und Weise Neues vorwegnehmen und sich an neue Situationen anpassen können, wenn Strukturen, Prozesse und Kulturen es wirklich ermöglichen, aus gescheiterten Projekten zu lernen, nur dann können Veränderungen zum Alltag werden und deren Herausforderungen sowohl für Organisationen als auch die Menschen, die sie formen, auf längere Zeit sowie nachhaltig zu bewältigen sein.
- Veröffentlicht in Führung