„Echte“ Leader haben keine Angst vor Digitalisierung
In der alten Welt (prä-digitalen Welt) gab es klare Rollen: Führungskräfte führten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und statteten diese mit Entscheidungsbefugnissen aus. Diese Rolle – und auch ihre Macht und der damit verbundene Führungsanspruch – erklärte sich durch die Position innerhalb einer Organisationshierarchie, den damit verbundenen Privilegien und Statussymbolen sowie dem Expertenwissen bzw. der Führungserfahrung und der Vernetzung („Old Men’s Club“). Die zurückgelegten Schritte auf der Karriereleiter spiegelten sich in der Budgetverantwortung und den zur Verfügung stehenden Ressourcen und waren das Ergebnis einer Top-Down beeinflussten Unternehmenskultur.
Durch die Digitalisierung und die damit einhergehende Transformation analoger Prozesse wird auch das Selbstverständnis von Führungskräften in Frage gestellt. Nach Tim Holt’s [1] Definition bewirkt die Digitale Transformation den Übergang von einer Organisationsstruktur, die auf Leistung und Hierarchien basiert, hin zu Unternehmen, in denen Kollaboration und Co-Creation gelebt werden. Führen heißt demnach, der Organisation zu helfen, offen zu werden für neue Formen der Zusammenarbeit und der Zielerreichung.
Auch die Konzepte des Managements und das Verständnis von Führung, das sich in Unternehmen häufig über viele Jahre entwickelt und verfestigt hat, stehen auf dem Prüfstand. Wie verändert sich Management, um den Anforderungen einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt – die sich so dynamisch wie nie zuvor verändert – gerecht zu werden?
Wenn die Bedeutung von Hierarchien, von Status und Expertenwissen sich wandeln, was wird dann aus der Führungskultur in Unternehmen? Braucht es „Führung“ durch Vorgesetzte überhaupt noch? Oder agieren in Zukunft nur noch kollaborative, selbst-organisierte Teams? Genügt es, Rollen und Aufgaben zu definieren? Was bedeutet „Leadership“ im digitalen Umfeld?
Fakt ist: Hierarchische Organisationen mit starren Organigrammen werden der alten, prädigitalen Welt zugeordnet. Sie haben sich überlebt. Zunehmend digitaler werdende Businessmodelle erfordern häufig ein Agieren über (Organisations-)grenzen und -strukturen hinweg. Unternehmensgrenzen verschwinden ganz oder lösen sich zunehmend auf. Durch die Arbeit in Netzwerken, in verschiedenen Wertschöpfungssystemen und organisationsübergreifenden Kollaborationen müssen Führungskräfte ihren Anspruch auf Führung neu mit Leben füllen: Wer in einem Netzwerk nichts anzubieten hat, was die Mitglieder weiterbringt, ist überflüssig.
Zudem wird die Welt volatiler, ungewisser, komplexer und ambiguer: VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) [2] lässt grüßen. Der früh verstorbene Psychologe Prof. Dr. Kruse [3] sprach von der Komplexitätsfalle. Planung, z. B. von Aktionen, Ressourcen, Budgets funktioniert heute nicht mehr so wie früher, Planungsphasen werden zunehmend kürzer, Projektverantwortung wird geteilt. Und das ist eine enorme Herausforderung für Führungskräfte. Früher konnten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von ihren Chefs und Chefinnen konkrete Antworten auf Fragen und Herausforderungen erwarten. Expertinnen und Experten waren aufgrund ihres Fachwissens über Jahrzehnte feste Anlaufpunkte in Unternehmen. Beides wird heute, bei einer radikal geschrumpften Halbwertzeit von Wissen, zunehmend unwahrscheinlicher.
Wo in einem Umfeld ohne feste Anlaufstellen ist der identitätsstiftende Rahmen verortet? Mit wem oder was identifizieren sich die Menschen in Unternehmen? Sind Unternehmenskultur und -grenzen für den Einzelnen überhaupt noch wahrnehmbar? Ist es das Konglomerat, welches das laufende „Projekt“ finanziert? Oder ist es das Ziel oder Ergebnis, für das man arbeitet? Sind es die Kolleginnen und Kollegen, die aktuell im „Team“ mitarbeiten? Die Herausforderungen an Struktur und Kultur der Arbeitswelt im digitalen Zeitalter wachsen und verändern die „neue“ Definition von Führung.
Trust & Empowerment – weiterhin die zwei tragenden Säulen
Was bleibt – auch im Zeitalter der Digitalisierung, sind die beiden Grundpfeiler einer erfolgreichen Unternehmenskultur: Vertrauen und Entscheidungsbefugnis und damit die Befähigung von Mitarbeitern, d. h. „Trust“ und „Empowerment“. Und drei ganz konkrete Tipps helfen diese Unternehmenskultur auch in digitalisierten Arbeitswelten wachsen zu lassen. In Teilen stammen diese aus dem sog. „agilen Manifest“ [4], das komplexe Entwicklungsprozesse, wie z. B. Softwareprojekte, massiv verändert und ergebnisorientiert beschleunigt hat.
- Der Kunde steht im Mittelpunkt
Alle verstehen das „Warum“ und sehen in diesem einen – nämlich ihren – Sinn. In allem was das Team tut, steht der Kunde im Mittelpunkt. Gemeinsam etablierte Werte unterstützen die Kollaboration und Interaktionen. Die Ziele müssen klar verstanden und interpretiert werden, damit Einigkeit (Alignment) herrscht und Eigen-Verantwortung möglich wird. Die Teams bauen auf Diversität, d. h. sind zusammengesetzt aus Menschen, die sich in Alter, fachlicher Qualifikation, Geschlecht, Kulturraum unterscheiden können und sich ergänzen. Transparenz ist die Basis für Vertrauen und schafft eine Atmosphäre, in der Fehler gemacht werden dürfen, um daraus zu lernen. Das fördert Mut, Kreativität und Risikobereitschaft. - Einigkeit über Ressourcen und Vorgehen
Die Gruppe entwickelt ein gemeinsames Verständnis zum besten Vorgehen. Selbst-Disziplin und Selbst-Organisation jedes Einzelnen sorgen dafür, dass Fähigkeiten eingebracht und Ressourcen freigesetzt werden, wann und wo diese benötigt werden. Eine Tool-Box von Methoden, Prozessen und Techniken, die von allen beherrscht wird, unterstützt die Zusammenarbeit - Effektive Kommunikation über Grenzen hinweg
In der Kommunikation liegt der Schlüssel für effektive Zusammenarbeit. Sie muss ermöglicht werden – die Wahl der geeigneten Form, des Mediums, der Sprache oder Technik ist zweitrangig. Kommunikation verläuft in beide Richtungen, d. h. sie fordert Sender- und Empfänger-Qualitäten. Sie schafft den Zugang zu den für die Arbeit notwendigen Informationen, sie motiviert und mobilisiert darüber hinaus die Menschen, um in Teams gemeinsam Ziele zu erreichen. Dazu gehört auch und vor allem die persönliche Kommunikation und die gegenseitige Inspiration.
Deshalb: Keine Angst vor Digitalisierung!
Wer als Leader Veränderungen nicht nur bewältigt, sondern vorantreiben kann, wer über Strukturen hinweg kommuniziert – mit offenen, nach außen und innen gerichteten Augen – wird auch im digitalen Umfeld gebraucht werden.
Die erfolgreiche Führungskraft im digitalen Zeitalter
- Entwickelt die Führungskräfte von morgen
- Schafft eine Atmosphäre des Vertrauens und der Sicherheit
- Formuliert mit dem Team Ziele, und den Weg dorthin
- Fördert Kollaboration und Experimente, die auch scheitern dürfen
- Hilft mit, Hindernisse und Schwierigkeiten aus dem Weg zu räumen
- Hört zu, coacht, unterstützt, motiviert, animiert
- Lässt Menschen im Team Verantwortung übernehmen
- Macht selbst auch Fehler und redet darüber
- Beobachtet aufmerksam sein Arbeitsumfeld, stellt Ressourcen und öffnet Türen,
- Und freut sich gemeinsam mit seinem Team über die Erfolge
Und ganz wichtig:
- Sie ist selbstreflektiert, offen und neugierig auf Menschen und die Umwelt.
Lippmann International LLC: Brigitte Lippmann hilft bei Talent Management und Personalproblemen, so wie zum Beispiel durch Nachfolge-Beratung, Transition Coaching, Globalisierungsunterstützung, Vielfalt oder „Diversity“-Thematiken, Führungskräfteentwicklung, kulturelle Expat Trainings und auch bei der Bildung von Talent Pools.
be@change beat schori managementberatung & coaching Ltd.: Beat Schori, der erfahrene Berater und Dozent mit langjähriger Expertise in Change Management, „Culture Change“ und Integrations-Projekten, begleitet & unterstützt Unternehmen bei „cultural change“.
[1] Tim Holt, CEO Siemens Power Generation Services aus dem CFFO White Paper von Roland Dieser; aus dem Englischen übersetzt in Digital Transformation Challenges in Large and Complex Organizations, November 2018
[2] https://de.wikipedia.org/wiki/VUCA
[3] Peter Kruse: Die Führungsmacht ist erschüttert. Youtube Video, 2014
[4] https://de.wikipedia.org/wiki/Agile_Softwareentwicklung
- Veröffentlicht in Digitalisierung, Führung
Innovationsgetrieben und agil: Pharmaleader im digitalen Wandel
Pharma-, Medtech-, Biotech- und Diagnostikbranche sind allesamt großen Veränderungen unterworfen. Weit verbreitetes Silo-Denken und der hohe Regulierungsgrad im Gesundheitswesen stellen große Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte. Dazu führen Innovationen in den Bereichen Forschung und Entwicklung und die fortschreitende Digitalisierung von Produkten und Prozessen zu enormer Komplexität. Im Spannungsfeld zwischen starren Strukturen einerseits und Veränderungsdruck andererseits suchen Organisationen nach Wegen, um innovatives Denken und Handeln zu fördern. Wie kann das gelingen, ohne gegen existierende Regeln zu verstoßen oder die Wandlungsfähigkeit der bestehenden Unternehmenskultur zu überfordern? Der Schlüssel liegt möglicherweise in einer Führungskultur, die ihren Ursprung im Internetzeitalter hat: Ambidextrous Leadership . Gepaart mit klarem Erwartungsmanagement kann diese Führungskultur zum Hebel werden für hohe Agilität, die das innovationsgetriebene Pharmaumfeld so dringend braucht.
Das Konzept des „Ambidextrous Leadership“ ist nicht neu.
Es stammt aus der Zeit als traditionelle „brick-and-mortar“-Unternehmen sich in der Online Welt des anbrechenden Internetzeitalters neu ausrichten mussten: „Online“ war nicht nur neu, sondern vor allem anders! Andere Strategien, neue Wettbewerber, sich ändernde Businessmodelle, neue Prozesse, andere Mitarbeiterprofile mit anderer Mentalität. Unternehmen, die diese beiden Welten unabhängig voneinander managen konnten – als sog. Two-Speed-Organization – waren erfolgreicher als diejenigen, die versuchten, das neu entstehende Online-Business mit den gleichen Strukturen und Regeln zu führen, wie ihre traditionellen Geschäftsmodelle.
Innovationsquellen sprudeln lassen
Was heißt das heute, angewendet auf die Situation von Pharmaunternehmen im Zeitalter der Digitalisierung?
Innovationen werden immer seltener organisch von den eigenen, internen Forschungsabteilungen generiert. Es sind immer häufiger universitäre Ausgründungen, kleine Forschungslabore und Start-ups, die mit schlankeren Organisations- und Kostenstrukturen, kürzeren Abstimmungsprozessen und hemdsärmeligem Gründerdrive Innovationen hervorbringen, die Big Pharma für Marktwachstum dringend benötigt. Sie werden akquiriert, es werden Kooperationen geschmiedet. Damit die neu erschlossenen Innovationsquellen nicht versiegen, braucht es Leader, die auf die Verschiedenheit beider Welten setzen, diese nutzen und führen können. Agil sein, heißt für Leader auf der einen Seite die Kultur der Kooperationspartner mitdenken und mitspielen zu können und auf der anderen Seite klar im Auge zu behalten, wie aus der Idee, dem Prototypen, dem Orphan-Drug ein marktfähiges Produkt wird, welches nicht nur die Zulassung erhält, sondern auch die kommerziellen Erwartungen von Big Pharma erfüllen kann.
Erfolgreiche Leader schaffen es, diese „Beidseitigkeit“, z. B. Unterschiede in der Geschwindigkeit der Prozesse und dem Mindset der Mitarbeiter, durch ein hohes Maß an Agilität im Denken und Handeln [1] erfolgreich zu meistern.
Erwartungsmanagement: Der „Knowing-Doing-Gap“
Erwartungshaltungen, die klar kommuniziert sind, tragen erheblich zum reibungslosen Ablauf und Erfolg bei. Führung im digitalen Zeitalter heißt deshalb konkret zu formulieren, was vom einzelnen erreicht werden soll, ohne dabei zu sehr in das ‚Wie es erreicht wird’ einzugreifen. Konkrete Erwartungen und flexible Handlungsspielräume in der Zielerreichung spannen den Rahmen, in demsich Innovation entfalten kann.
9 Punkte der Denk- und Handlungsagilität für Pharmaleader
Denn: Ambidextrous Leadership nutzt klares Erwartungsmanagement als zentralen Erfolgsfaktor
Worauf kommt es an?
- Sich konzentrieren auf ein Ziel, das gemeinsam mit dem Team entwickelt, von diesem geteilt und verfolgt wird.
- „Fühler in den Markt haben“, d. h. Marktveränderungen kontinuierlich überwachen, rechtzeitig erkennen und zeitnah darauf reagieren [2].
- Nicht nur Wandel anstoßen, sondern durch eigenes Handeln vorleben, (sprich: nicht starr an Plänen festhalten, sondern flexibel auf Anregungen und Marktveränderungen reagieren).
- Qualitativ hochwertiges Denken vorleben, fördern und fordern (und somit bessere Resultate erreichen).
- Proaktiv und mutig Rückmeldungen einholen (und somit eine effektive Feedback-Kultur aufbauen).
- Andere dazu inspirieren und motivieren, ihr bestes Selbst zur Arbeit zu bringen (Integratives Management [3] kreiert “listen-up-speak-up-Kulturen).
- Akzeptieren, dass Leadership überall in der Organisation existiert (wenn man Mitarbeitern die Handlungsfreiräume gibt, in denen sie sich angesprochen, befähigt und engagiert fühlen).
- Offen sein, sich von anderen beeinflussen und überzeugen zu lassen (denn diejenigen, die direkt mit dem Problem konfrontiert sind, haben häufig die besten Lösungen – unabhängig von Titel oder Status).
- Fehler erlauben, solange sie als Basis für Verbesserungen und Lernprozesse genutzt werden, (um in den schnellen Rhythmus des Testen-Lernen-Ändern-Testens zu kommen).
Womit jeder heute anfangen kann: Erklären Sie Ihre Erwartungen – nach oben, nach unten, um Sie herum. Mehr Transparenz gibt Richtung, schafft Klarheit, erlaubt Freiheiten und ermöglicht effektive Rückmeldungen.
Fazit: 9 Punkte der Denk- und Handlungs-Agilität erlauben Führungskräften in hochkomplexen Arbeitswelten innovativer zu sein, eine Brücke zu schlagen zwischen „alter Welt“ und digitaler Transformation, zwischen klassischem Arzneimittelvertrieb und Fokus auf Patientennutzen, zwischen klinischen Studien zur Arzneimittelzulassung in Massenmärkten und neuen Ansätzen personalisierten und digitalisierten Therapien, bis hin zu individualisierter Arzneimittelherstellung mit 3D-Druckern.
Quellen:
- https://hbr.org/2004/04/the-ambidextrous-organization
- Angelehnt an Hypothesen des Agile Business Consortium – Culture and Leadership Workstream April 2017 https://www.agilebusiness.org/resources/white-papers/culture-and-leadership-the-nine-principles-of-agile-leadership
- Pharma M&A: Agile Shouldn’t Mean Ad Hoc, McKinsey and Co.,(Zugriff auf Webseite Aug 2018) – https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/pharma-m-and-a-agile-shouldnt-mean-ad-hoc
- siehe auch “Innovation, Diversity & Market Growth”, Center for Talent Innovation, 2013 – http://www.talentinnovation.org/_private/assets/IDMG-ExecSummFINAL-CTI.pdf
- Veröffentlicht in Digitalisierung, Führung
Change Leadership 4.0
Die Healthcare-Branche ist nur einer von vielen Wirtschaftszweigen, der momentan tiefgreifenden Veränderungen unterliegt. Auch unter dem Begriff „4.0“ bekannt, fallen darunter Entwicklungen und Gegebenheiten wie Globalisierung, Digitalisierung, staatliche und regulative Interferenzen, Herausforderungen bei Marktzugang und Erstattung oder eine vielseitigere und vielschichtigere Erwerbsbevölkerung. Die Branche, die eines der wichtigsten Güter – die Gesundheit – zu ihrem Handelsobjekt erklärt, scheint von diesem disruptiven und kontinuierlichen Wandel jedoch besonders betroffen.
Früher „passierte“ Wandel einfach. Er hatte einen Anfang und ein Ende. Meinungsbildner wie Kurt Lewin erklärten, wie man mit dieser Art von Wandel umgeht: Auftauen – Ändern – Einfrieren. Und heute? Die zunehmende Komplexität und Beschleunigung des Berufslebens fordern heraus und haben einen Einfluss darauf, wie Veränderungen verarbeitet, durchgestanden und gelenkt werden. Und dies nunmehr kontinuierlich und nicht mehr nacheinander. Vorbei sind die Zeiten, in denen man sich nach einer zehrenden Phase des Wandels in der stabilen, neu erschaffenen Realität zurücklehnen und regenerieren konnte.
Führungskräfte, zu deren Aufgaben es gehört, andere zu inspirieren und zu lenken, müssen dieses dynamische Umfeld mit allen Veränderungen genau im Auge behalten um ihre Funktion und ihre Ziele zu erfüllen. Dieses professionelle Umfeld, das mithilfe des Akronyms „VUCA (= Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)“ charakterisiert werden kann, verändert sich momentan offensichtlich zu einem Umfeld, auf das die Beschreibung „BOCA (= Blurred boundaries, Overloaded with more work than people can manage, Complex, and Addicted to technology and continuous stimulation from a knowledge-based economy)“ passt. Wollen Führungskräfte in diesem Bereich erfolgreich sein, müssen sie a) ihre eigene Resilienz entwickeln, b) andere motivieren, sich trotz Unsicherheiten durchzusetzen und c) ihr Umfeld analysieren, um auf die aussichtsreichsten Optionen setzen. Nun ein detaillierter Blick auf diese drei Fähigkeiten, die grundlegend dafür sind, die Herausforderungen der Ära 4.0 zu meistern:
1. Eigene Resilienz entwickeln:
Jeder durchläuft in einer Übergangsphase einen emotionalen Zyklus der Veränderung (s. Kelley & Conner oder das Modell von John Bridges). Die Frage ist nicht, ob dieser Zyklus durchlaufen wird, sondern wie schnell und mit welchen Konsequenzen. Die menschliche Psyche, so hat es Robert Kegan bereits in seinem Buch „In over our heads“ beschrieben, ist noch nicht bereit dafür, die aktuell sehr komplexe, beschleunigte Realität zu bewältigen. Also was tun? Führungskräfte können an ihrer eigenen Resilienz arbeiten. Ein Modell, das auf Conner Partners beruht, wirft einen Blick auf hilfreiche Eigenschaften von anpassungsfähigen Individuen: Positiv (über ein Selbstvertrauen verfügen, das einer Sicht auf das Leben entspringt, das man als herausfordernd, aber gelegenheitsreich ansieht), organisiert (Pläne entwerfen, Aufwände einschätzen und Prozesse entwickeln, die eine effektive Zusammenarbeit ermöglichen, und eine Disziplin an den Tag legen, die es erlaubt, diese Ansätze konsequent umzusetzen), proaktiv (auch dann agieren, wenn nicht alle notwendigen Informationen zur Verfügung stehen), fokussiert (strukturierte Herangehensweisen entwickeln, um Veränderung zu steuern), flexibel (eine gewisse Gewandtheit an den Tag legen, um auf Veränderungen zu reagieren).
Führungskräfte meistern Situationen besser, wenn sie jeden Tag eine dieser fünf Eigenschaften ein wenig weiterentwickeln. Gelingt dies, verfügen sie über mehr Energie, um ihre Organisation auf positive Weise durch zukünftige Veränderungen zu führen.
2. Andere inspirieren:
Widerstandsfähigere Führungskräfte haben somit mehr Kraft, ihren Mitarbeitern zu helfen, sie zu führen und zu inspirieren – damit letztere auch in Zeiten andauernder Veränderungen effizient sind und bleiben. Manager müssen eine klare Vision aufzeigen und als widersprüchlich angenommene Paradigmen für ihre Teams zugänglich machen. In einem dynamischen Umfeld sollten sie den Ruhepol für ihre Mitarbeiter darstellen. Dazu ist es unumgänglich, eine offene Gesprächskultur („listen-up-speak-up“) zu schaffen und zu fördern und so das volle Potential des Teams zu nutzen. Das „Center for Talent Innovation“ beschreibt in seinem Artikel „Innovation, Diversity and Market Growth“, wie integrative Führung (definiertes Führungsverhalten, das offenere Arbeitsumgebungen fördert, in denen Menschen ihre Meinung äußern und wo ihnen zugehört wird) die Fähigkeit verbessert, im Markt zu wachsen. Denn dies ist der Schlüssel, um in einer sich verändernden Umgebung erfolgreich zu sein: durch engagierte Menschen, mehr Ideen und bessere Entscheidungen.
3. Die Umgebung analysieren:
Hier geht es um mehr als die sogenannte Organisation. Wo hierarchische Strukturen und funktionale Silos an Bedeutung verlieren, rücken Projektarbeit und Netzwerke immer mehr in den Vordergrund. Die Fähigkeit, durch all diese fließenden Grenzen zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten ist zentral, um relevante Informationen und wichtige Einblicke zu erhalten. Zudem sollte sie mit einer starken analytischen Disposition gepaart sein, unabhängig in welchem Geschäftsfeld man sich befindet: Denn es ragen die Führungskräfte heraus, die gut darin sind, Gelegenheiten zu identifizieren, gewonnene Einsichten für die Bewertung von Risiken zu nutzen und auf die beste Option zu setzen. Sie zeichnen sich durch bessere Ergebnisse, nachhaltige Herangehensweisen und talentierte Mitarbeiter aus (s. Dean Stamoulis: How the Best CEOs Differ from Average Ones, November 15, 2016, HBR).
Die folgenden Anregungen basieren auf den vorgestellten Elementen und zeigen vier Wege auf, wie Führungskräfte professionell mit den aktuellen Veränderungen umgehen können:
1. Anerkennen, dass jeder einem konstanten Wandel und somit länger andauernden Veränderungen ausgesetzt ist, mit denen er sich proaktiv auseinandersetzen muss. Der Mensch erfährt dabei Wandel auf drei Ebenen: auf der persönlichen, der Teamebene sowie einer Makroebene, die sein professionelles Umfeld miteinschließt.
2. Die persönliche Resilienz erhöhen, um in einem dynamischen Umfeld der Ruhepol für Team und Organisation darzustellen.
3. Die eigene Fähigkeit verbessern, zu inspirieren – durch Kommunikation einer klaren Vision sowie indem man die Welt weniger „VUCA“ für die Teams gestaltet.
4. Sich (und andere) entwickeln, indem man eine Vielfalt von Funktionen und Situationen kennenlernt und steuert, sowie Routine darin gewinnt, eine solide Einschätzung von Risiken auf limitierter Datenbasis vorzunehmen und in Entscheidungen umzuwandeln. Dazu gehört ergänzend, dass man ein Kollaborationsexperte in der realen, virtuellen und in der Welt der sozialen Medien wird.
Zusammengefasst bedeutet dies: Nur, wenn Führungskräfte so agil sind, dass sie auf positive Art und Weise Neues vorwegnehmen und sich an neue Situationen anpassen können, wenn Strukturen, Prozesse und Kulturen es wirklich ermöglichen, aus gescheiterten Projekten zu lernen, nur dann können Veränderungen zum Alltag werden und deren Herausforderungen sowohl für Organisationen als auch die Menschen, die sie formen, auf längere Zeit sowie nachhaltig zu bewältigen sein.
- Veröffentlicht in Führung