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Arzneimittel: Lieferkette aufrecht erhalten
…auch in unsicheren Brexit-Zeiten
Wenn Vertrauen fehlt, kommen Informations- und Warenfluss ins Stocken. Das erlebt aktuell die Pharma- und MedTech Branche ausgelöst durch die Unsicherheiten über die BREXIT Scenarien – Deal or No-Deal. Lieferketten funktionieren auf Basis von Transparenz. Ein drohender Export-Stop von Arzneimitteln aus Großbritannien in die EU bricht die Lieferkette ab. Das ist Gift für die Arzneimittelversorgung und kostet die Unternehmen viel Geld. Selbst wenn Unternehmen Überkapazitäten produzieren, sind Lieferengpässe zu erwarten. Das gefährdet die Patientensicherheit: Denn wichtige Arzneimittel kommen nicht beim Patienten an.
Blockchain – die richtige Antwort
Dr. Issame Outaleb, Gründer von Pharmatrace und Partner im Netzwerk der Healthcare Shapers zeigt auf, warum Blockchain Technologie jetzt die richtige Antwort ist, wie sich damit der im Supply Chain Management ungeliebte „Peitscheneffekt“ verhindern lässt. Er erklärt, wie Unternehmen ihre Lieferketten aufsetzen können, so dass Anreize für den zwingend erforderlichen Informationsfluss geschaffen werden. Dabei behalten alle Akteure in der Kette die maximale Kontrolle über Art und Menge der geteilten Daten. Das gelingt mit Smart Contracts. Sie sind der Weg, um auch in unsicheren Zeiten Prozess- und Lieferdaten anonymisiert und automatisiert zu verarbeiten und die Effizienz der Arzneimittelversorgung wiederherzustellen.
Deal or No-Deal Effects on Pharmaceutical Supply
November 2019, by Helmut Hauschild, CTO, PharmaTrace
The uncertainty of Brexit leaves millions in the UK and EU open to significant disruption in the pharmaceutical supply chain, creating severe shortages and impacting the availability of vital medicines. Governments answer to the possible fallout effects of Brexit on pharmaceutical supply, remains unclear, and inadequate.
ChallengeA lack of trust and insufficient information sharing, along any supply chain, causes inefficiencies, unnecessary costs, and missed opportunities for members. The pharmaceutical supply chain, is no exception. The looming hard Brexit might turn this economic issue into a life-threatening tragedy for patients in the UK and across the European Union. .
Situation Analysis. In a perfect world, even after a hard Brexit, pharmaceutical supply will follow market demands, and the supply of medical goods will remain uninterrupted. Unfortunately, the likelihood of this happening is rather small….
Read more: BREXIT – Effects on Pharmaceutical Supply. How Blockchain cures supply chain inefficiency
- Veröffentlicht in Digitalisierung
Mit AI zum Quantensprung im Pharma-Marketing
Relevante Erkenntnisse aus der Analyse großer Datenmengen ableiten, die mit Hilfe Künstlicher Intelligenz (AI) untersucht werden, das ist das Prinzip, das sich Semalytix zunutze macht.
Ob zur Analyse der Außendienstkommunikation oder zum besseren Verständnis der Erwartungen von Patienten an Produkte oder zur Identifizierung von Problemen in der Alltagsbewältigung von Krankheiten: In allen Fällen geht es darum, große Datenmengen zu untersuchen, die unstrukturiert vorliegen, z. B. als Freitext.
Bisher verschlossene Datenquellen mit Hilfe von AI öffnen
Algorithmen können sehr schnell und sehr präzise Muster erkennen, aus denen sich Erkenntnisse z. B. zu Unmet Medical Needs ableiten lassen. Im Vergleich zu den klassischen Methoden der Marktforschung, liegen die Ergebnisse in Echtzeit vor, und gehen auf reale Daten aus der Lebenswirklichkeit vieler Menschen (Real World Data) zurück. Mit diesem agilen Ansatz lassen sich Hypothesen schnell bestätigen oder verwerfen, schneller als mit jeder Marktforschung, mit Fokusgruppen oder durch Interviews. Die Aussagekraft ist größer, weil die Basis der verwendeten Daten eine viel Breitere ist.
Semalytix, das aus der Universität Bielefeld hervorgegangene Start-up, hat seinen Sitz in Bielefeld, mitten in Deutschland. „Maschinen lesen schneller als der Mensch“ erläutert Janik Jaskolski, Gründer und CEO des Unternehmens im Interview. „Und wenn die Algorithmen mit den richtigen Stichworten programmiert sind, können sie unterschiedliche Datenquellen auswerten.“[1] Chatverläufe von Patienten oder Gesprächsnotizen des Außendienstes mit Ärzten erlauben Rückschlüsse auf Wirksamkeit von Therapien oder den Einsatz von Medikamenten. Auch Marktdaten von IMS oder andere Quellen von Drittanbietern lassen sich in die Analyse einbeziehen.
Seltene Erkrankungen: Mit semantischer Analyse zu neuen Erkenntnissen
Innerhalb weniger Wochen kann Semalytix Zusammenhänge aufzeigen, die sonst in zeit- und kostenaufwändigen Marktforschungsverfahren in Monaten oder Jahren erhoben werden. Insbesondere bei seltenen Erkrankungen bringt die semantische Analyse häufig neue Erkenntnisse und liefert Hinweise zu Unmet Medical Needs oder Disease Burden. Das ist für Selbsthilfeorganisationen und Plattformen wie Patients Like Me von großem Interesse, aber auch für Pharmaunternehmen, die damit viele Monate Entwicklungszeit einsparen.
Die ausgewerteten Daten werden auf einer Plattform zur Verfügung gestellt, Semalytix spricht von „Real World Evidence as a Service“. Mittels Visualisierung werden sogenannte Micro-Insights sichtbar, über die sich Marketing und Medical Affairs austauschen können, um z. B. Kampagne anzupassen.
AI – Treiber digitaler Innovationskraft in der Gesundheitswirtschaft
Jaskolski, der über sein Studium der kognitiven Informatik eine große Passion für Data Science entwickelt hat, beschäftigt bei Semalytix mittlerweile 65 Mitarbeiter, die meisten davon in einer ehemaligen Fabrikhalle, wo früher Kompressoren hergestellt wurden.
Deutschland, das in einer Ländervergleichsstudie zu digitaler Gesundheit weit abgeschlagen auf dem vorletzten Platz liegt [2], braucht Unternehmen wie Semalytix, die Beispiel geben für gelungenen Strukturwandel und digitale Innovationskraft in der Gesundheitswirtschaft.
Das Unternehmen nutzt Künstliche Intelligenz im Gesundheitskontext und gehört damit zu einer Branche, die die Erwartungen der Finanzinvestoren beflügelt [3]. Sie schaffen Nutzen für Patienten und helfen Pharmaunternehmen, neue Therapien zu entwickeln oder bestehende Produkte zu verbessern.
Quellen:
- https://www.youtube.com/watch?v=BZq90J02lFE&t=4s
- https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/themen/aktuelle-meldungen/2018/november/digitale-gesundheit-deutschland-hinkt-hinterher/
- https://www.cbinsights.com/research/ai-artificial-intelligence-healthcare-funding-q3-19/utm_source=CB+Insights+Newsletter&utm_campaign=cc418d2ede-newsletter_general_Sat_20191130&utm_medium=email&utm_term=0_9dc0513989-cc418d2ede-89188433
- Veröffentlicht in Digitalisierung, E-Health, Launch, Pharma
Fähigkeitenlandkarte: Digitalturbo auch für Pharma & MedTech?
Geschäftsmodelle, Produkte, die Art der Zusammenarbeit – auf allen Ebenen schüttelt Digitalisierung Unternehmen durch: Das bekommt auch die Gesundheitswirtschaft zu spüren. Das Business verändert sich so schnell und nachhaltig, dass die Steuerung von Innovationsprozessen immer komplexer wird. Andere Märkte – Retail, Finance und vor allem Automotive – sind deutlich früher gestartet mit ihren digitalgetriebenen Transformationsprozessen. In allen Branchen ist ein Erfolgsmuster erkennbar, ist Dr. Sinan Perin überzeugt: „Die erfolgreichen Unternehmen entwickeln eine Landkarte der zukünftigen Fähigkeiten, die sie brauchen, um im veränderten Marktumfeld wettbewerbsfähig bleiben zu können. Sie prognostizieren die groben Veränderungen, auch wenn sie diese im Detail heute noch nicht kennen.“ Fähigkeiten – das ist nicht die Technik allein – und Fähigkeiten, damit ist auch nicht das Expertenwissen gemeint. Die Fähigkeitenlandkarte bildet die Gesamtbefähigung einer Organisation ab, Lösungen zu generieren für Herausforderungen von morgen. Und hier zählen Vielfalt und Tiefe sowie Mensch und Technik.
Interview Healthcare Shapers und marenas consulting
Die Healthcare Shapers und marenas consulting sind strategische Kooperationspartner seit 2019 (1). Günther Illert, Gründer des Healthcare Shapers Netzwerks und Dr. Sinan Perin, einer der beiden Geschäftsführer von marenas consulting im Gespräch.
Günther Illert: Mit Eurem fähigkeitenbasierten Ansatz schlagt Ihr einen neuen Weg ein. Worum geht es dabei?
Dr. Sinan Perin: Das Fähigkeiten-Management sichert den Einklang von Vorhaben mit der Strategie. In einem ersten Schritt wird die Strategie in Geschäftsfähigkeiten heruntergebrochen. Ein Zielhorizont von vier bis fünf Jahren haben wir in der Automobilindustrie bereits erfolgreich getestet und umgesetzt. Die Fähigkeiten umfassen einen Teil der heutigen Stärken. Jedoch müssen sehr viele völlig neue Fähigkeiten ausgebildet werden, von denen die meisten zudem IT basiert sind. Die Ergebnisse werden in einer Fähigkeitenlandkarte zusammengefasst und bieten so einen Referenz- und Orientierungsrahmen für die Stakeholder im Unternehmen: Auf den ersten Blick werden Fortschritte erkennbar und die notwendige Maßnahmen wie Ressourcenaufbau werden schnell ersichtlich. Die Stärke dieses Ansatzes ist die Prognose zukünftiger Fähigkeitsbedarfe. Auch wenn Produkte und Prozesse noch nicht exakt feststehen, sind die benötigten Fähigkeiten für das Vorhaben meist viel früher absehbar.
Günther Illert: Wie kann ich mir das konkret vorstellen?
Dr. Sinan Perin: Die Fähigkeitenlandkarte bietet die Möglichkeit, diese Lösungen analytisch und strukturiert zu erarbeiten und im Folgenden umzusetzen. Wir selektieren dann die Maßnahmen, die am schnellsten den höchsten Nutzen bringen, und setzen diese um, damit erste Ergebnisse schnell sichtbar werden und die Strategieumsetzung schnell vorangeht.
Günther Illert: KI-Anwendungen in der Gesundheitswirtschaft stecken vielfach noch in den Kinderschuhen, aber gerade etwa in der Radiologie und Pathologie werden bereits heute Diagnosen nicht mehr ohne unterstützende KI gestellt. Wofür brauchen wir den Arzt im digitaliserten Gesundheitswesen in aller erster Linie?
Dr. Sinan Perin: Unsere Vision in einer digitalisierten Healthcare Industrie ist es, dass KI-Lösungen eine medizinische Unterstützungsleistung liefern, die durch die Ärztin oder den Arzt gesteuert und bewertet werden. Ärzte haben dann wieder Zeit, die menschlichen Aspekte wie Empathie in den Vordergrund zu stellen. Nur so kann ein „analoger“ Arzt in 2-4 Minuten sowohl eine fachliche Diagnose liefern als auch empathischer Gesprächspartner der Patientin oder des Patienten sein.
Günther Illert: marenas consulting kommt ursprünglich aus der Automobilbranche. Wieso glaubst Du, dass Ihr in der Gesundheitswirtschaft reüssieren könnt?
Dr. Sinan Perin: Die gesamte Healthcare Branche steht vor einem großen Umbruch. Während einige gute Ideen und Ansätze zur Transformation da sind, wie beispielsweise diverse integrierte Diabetes Apps, fehlen den Unternehmen digitale Strategien, um diese umzusetzen – und manchmal auch der Mut bei den Entscheidern. Die Automobilbranche stand vor circa fünf Jahren an dem gleichen Scheidepunkt wie die Healthcare Industrie heute. Wir haben dort höchst relevante digitale Transformationsprojekte begleitet. Gemeinsam mit den Healthcare Shapers und deren Expertenwissen möchten wir nun Kunden im Healthcare Bereich optimale Lösungen zur effizienten Steuerung der richtigen IT Vorhaben anbieten und die Transformation vorantreiben. Deutschland hinkt im internationalen Vergleich in diesem Bereich bekanntlich hinterher (2).
Günther Illert: Was zeichnet marenas consulting insbesondere aus?
Dr. Sinan Perin: marenas zeichnet sich durch einen systemischen Beratungsansatz aus. Wir sind überzeugt, dass nur die Orchestrierung von Business, IT und Mensch einen nachhaltigen Mehrwert generieren kann. Unser Team besteht aus hochqualifizierten Expertinnen und Experten aus diversen Bereichen und Disziplinen sowie Trainern und Coaches. Wir unterstützen gesamthaft große Konzerne und deren umfangreiche IT-Programme – sehen es dennoch als Aufgabe an, in Einzelprojekten tatkräftig einzugreifen. Wir können Strategien in konkrete digitale Veränderungsschritte und -programme übersetzen. Unser Mehrwert liegt darin, Ergebnisse schnell sichtbar zu machen und dabei den People Aspekt mit entsprechenden Change- und Kommunikationsmaßnahmen als tragende Säule zu berücksichtigen. Unsere Erfahrung zeigt, dass Entscheider leider oftmals von Ängsten und Frustrationen anstatt von Mut und Innovationsgeist getrieben werden. Hier setzen wir an, um die Energie umzulenken und eine gemeinschaftliche, wertschöpfende Zusammenarbeit zu ermöglichen.
Über marenas consulting
marenas hat in zahlreichen Projekten für Kunden in hochkomplexen Umfeldern IT-basierte Lösungen entwickelt (3, 4). Im Februar 2019 haben die Healthcare Shapers mit marenas consulting eine strategische Partnerschaft geschlossen.
Quellen:
- „Agilisierung“ – Erfolgsfaktor für digitale Transformation der Gesundheitsbranche
- https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/themen/aktuelle-meldungen/2018/november/digitale-gesundheit-deutschland-hinkt-hinterher/
- Weitere Informationen zu marenas consulting unter https://www.marenas-consulting.com/
- Den Artikel „Killing Time – Planen Sie den Tod Ihres Healthcare Geschäftsmodells“ in voller Länge unter https://www.marenas-consulting.com/wp-content/uploads/2019/09/Killing_Time_V01.pdf
- Veröffentlicht in Digitalisierung, E-Health, Market Access
„Echte“ Leader haben keine Angst vor Digitalisierung
In der alten Welt (prä-digitalen Welt) gab es klare Rollen: Führungskräfte führten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und statteten diese mit Entscheidungsbefugnissen aus. Diese Rolle – und auch ihre Macht und der damit verbundene Führungsanspruch – erklärte sich durch die Position innerhalb einer Organisationshierarchie, den damit verbundenen Privilegien und Statussymbolen sowie dem Expertenwissen bzw. der Führungserfahrung und der Vernetzung („Old Men’s Club“). Die zurückgelegten Schritte auf der Karriereleiter spiegelten sich in der Budgetverantwortung und den zur Verfügung stehenden Ressourcen und waren das Ergebnis einer Top-Down beeinflussten Unternehmenskultur.
Durch die Digitalisierung und die damit einhergehende Transformation analoger Prozesse wird auch das Selbstverständnis von Führungskräften in Frage gestellt. Nach Tim Holt’s [1] Definition bewirkt die Digitale Transformation den Übergang von einer Organisationsstruktur, die auf Leistung und Hierarchien basiert, hin zu Unternehmen, in denen Kollaboration und Co-Creation gelebt werden. Führen heißt demnach, der Organisation zu helfen, offen zu werden für neue Formen der Zusammenarbeit und der Zielerreichung.
Auch die Konzepte des Managements und das Verständnis von Führung, das sich in Unternehmen häufig über viele Jahre entwickelt und verfestigt hat, stehen auf dem Prüfstand. Wie verändert sich Management, um den Anforderungen einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt – die sich so dynamisch wie nie zuvor verändert – gerecht zu werden?
Wenn die Bedeutung von Hierarchien, von Status und Expertenwissen sich wandeln, was wird dann aus der Führungskultur in Unternehmen? Braucht es „Führung“ durch Vorgesetzte überhaupt noch? Oder agieren in Zukunft nur noch kollaborative, selbst-organisierte Teams? Genügt es, Rollen und Aufgaben zu definieren? Was bedeutet „Leadership“ im digitalen Umfeld?
Fakt ist: Hierarchische Organisationen mit starren Organigrammen werden der alten, prädigitalen Welt zugeordnet. Sie haben sich überlebt. Zunehmend digitaler werdende Businessmodelle erfordern häufig ein Agieren über (Organisations-)grenzen und -strukturen hinweg. Unternehmensgrenzen verschwinden ganz oder lösen sich zunehmend auf. Durch die Arbeit in Netzwerken, in verschiedenen Wertschöpfungssystemen und organisationsübergreifenden Kollaborationen müssen Führungskräfte ihren Anspruch auf Führung neu mit Leben füllen: Wer in einem Netzwerk nichts anzubieten hat, was die Mitglieder weiterbringt, ist überflüssig.
Zudem wird die Welt volatiler, ungewisser, komplexer und ambiguer: VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) [2] lässt grüßen. Der früh verstorbene Psychologe Prof. Dr. Kruse [3] sprach von der Komplexitätsfalle. Planung, z. B. von Aktionen, Ressourcen, Budgets funktioniert heute nicht mehr so wie früher, Planungsphasen werden zunehmend kürzer, Projektverantwortung wird geteilt. Und das ist eine enorme Herausforderung für Führungskräfte. Früher konnten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von ihren Chefs und Chefinnen konkrete Antworten auf Fragen und Herausforderungen erwarten. Expertinnen und Experten waren aufgrund ihres Fachwissens über Jahrzehnte feste Anlaufpunkte in Unternehmen. Beides wird heute, bei einer radikal geschrumpften Halbwertzeit von Wissen, zunehmend unwahrscheinlicher.
Wo in einem Umfeld ohne feste Anlaufstellen ist der identitätsstiftende Rahmen verortet? Mit wem oder was identifizieren sich die Menschen in Unternehmen? Sind Unternehmenskultur und -grenzen für den Einzelnen überhaupt noch wahrnehmbar? Ist es das Konglomerat, welches das laufende „Projekt“ finanziert? Oder ist es das Ziel oder Ergebnis, für das man arbeitet? Sind es die Kolleginnen und Kollegen, die aktuell im „Team“ mitarbeiten? Die Herausforderungen an Struktur und Kultur der Arbeitswelt im digitalen Zeitalter wachsen und verändern die „neue“ Definition von Führung.
Trust & Empowerment – weiterhin die zwei tragenden Säulen
Was bleibt – auch im Zeitalter der Digitalisierung, sind die beiden Grundpfeiler einer erfolgreichen Unternehmenskultur: Vertrauen und Entscheidungsbefugnis und damit die Befähigung von Mitarbeitern, d. h. „Trust“ und „Empowerment“. Und drei ganz konkrete Tipps helfen diese Unternehmenskultur auch in digitalisierten Arbeitswelten wachsen zu lassen. In Teilen stammen diese aus dem sog. „agilen Manifest“ [4], das komplexe Entwicklungsprozesse, wie z. B. Softwareprojekte, massiv verändert und ergebnisorientiert beschleunigt hat.
- Der Kunde steht im Mittelpunkt
Alle verstehen das „Warum“ und sehen in diesem einen – nämlich ihren – Sinn. In allem was das Team tut, steht der Kunde im Mittelpunkt. Gemeinsam etablierte Werte unterstützen die Kollaboration und Interaktionen. Die Ziele müssen klar verstanden und interpretiert werden, damit Einigkeit (Alignment) herrscht und Eigen-Verantwortung möglich wird. Die Teams bauen auf Diversität, d. h. sind zusammengesetzt aus Menschen, die sich in Alter, fachlicher Qualifikation, Geschlecht, Kulturraum unterscheiden können und sich ergänzen. Transparenz ist die Basis für Vertrauen und schafft eine Atmosphäre, in der Fehler gemacht werden dürfen, um daraus zu lernen. Das fördert Mut, Kreativität und Risikobereitschaft. - Einigkeit über Ressourcen und Vorgehen
Die Gruppe entwickelt ein gemeinsames Verständnis zum besten Vorgehen. Selbst-Disziplin und Selbst-Organisation jedes Einzelnen sorgen dafür, dass Fähigkeiten eingebracht und Ressourcen freigesetzt werden, wann und wo diese benötigt werden. Eine Tool-Box von Methoden, Prozessen und Techniken, die von allen beherrscht wird, unterstützt die Zusammenarbeit - Effektive Kommunikation über Grenzen hinweg
In der Kommunikation liegt der Schlüssel für effektive Zusammenarbeit. Sie muss ermöglicht werden – die Wahl der geeigneten Form, des Mediums, der Sprache oder Technik ist zweitrangig. Kommunikation verläuft in beide Richtungen, d. h. sie fordert Sender- und Empfänger-Qualitäten. Sie schafft den Zugang zu den für die Arbeit notwendigen Informationen, sie motiviert und mobilisiert darüber hinaus die Menschen, um in Teams gemeinsam Ziele zu erreichen. Dazu gehört auch und vor allem die persönliche Kommunikation und die gegenseitige Inspiration.
Deshalb: Keine Angst vor Digitalisierung!
Wer als Leader Veränderungen nicht nur bewältigt, sondern vorantreiben kann, wer über Strukturen hinweg kommuniziert – mit offenen, nach außen und innen gerichteten Augen – wird auch im digitalen Umfeld gebraucht werden.
Die erfolgreiche Führungskraft im digitalen Zeitalter
- Entwickelt die Führungskräfte von morgen
- Schafft eine Atmosphäre des Vertrauens und der Sicherheit
- Formuliert mit dem Team Ziele, und den Weg dorthin
- Fördert Kollaboration und Experimente, die auch scheitern dürfen
- Hilft mit, Hindernisse und Schwierigkeiten aus dem Weg zu räumen
- Hört zu, coacht, unterstützt, motiviert, animiert
- Lässt Menschen im Team Verantwortung übernehmen
- Macht selbst auch Fehler und redet darüber
- Beobachtet aufmerksam sein Arbeitsumfeld, stellt Ressourcen und öffnet Türen,
- Und freut sich gemeinsam mit seinem Team über die Erfolge
Und ganz wichtig:
- Sie ist selbstreflektiert, offen und neugierig auf Menschen und die Umwelt.
Lippmann International LLC: Brigitte Lippmann hilft bei Talent Management und Personalproblemen, so wie zum Beispiel durch Nachfolge-Beratung, Transition Coaching, Globalisierungsunterstützung, Vielfalt oder „Diversity“-Thematiken, Führungskräfteentwicklung, kulturelle Expat Trainings und auch bei der Bildung von Talent Pools.
be@change beat schori managementberatung & coaching Ltd.: Beat Schori, der erfahrene Berater und Dozent mit langjähriger Expertise in Change Management, „Culture Change“ und Integrations-Projekten, begleitet & unterstützt Unternehmen bei „cultural change“.
[1] Tim Holt, CEO Siemens Power Generation Services aus dem CFFO White Paper von Roland Dieser; aus dem Englischen übersetzt in Digital Transformation Challenges in Large and Complex Organizations, November 2018
[2] https://de.wikipedia.org/wiki/VUCA
[3] Peter Kruse: Die Führungsmacht ist erschüttert. Youtube Video, 2014
[4] https://de.wikipedia.org/wiki/Agile_Softwareentwicklung
- Veröffentlicht in Digitalisierung, Führung
Digitales Versorgungsgesetz: Der Weg für Apps bleibt steinig
Das Digitale Versorgungsgesetz (DVG) wurde in Windeseile verabschiedet – vom ersten Referentenentwurf bis zur Verabschiedung im Kabinett sind lediglich acht Wochen vergangen (1). Es ist ein ersten Aufschlag, von dem alle Beteiligten wissen, dass er im Detail viele Fragen offen lässt. Spahns „Agiles Regieren“ passt in die Zeit, flexibel und schnell werden vermutlich auch die Stellschrauben nachjustiert werden müssen, wenn sich in der Umsetzung die Fallstricke zeigen. Die Regelungen zum Schutz der Nutzerdaten wurden bereits ausgeklammert und in ein zweites Gesetz gepackt (2), damit das Digitale Versorgungsgesetz in seinen Grundzügen noch vor der Sommerpause verabschiedet werden kann. Durch alle Gazetten geistern seitdem die Schlagzeilen von „Gesundheits-Apps auf Rezept“. Verständlich, dass viele App-Anbieter das große Geschäft wittern und die Tür zu Regelversorgung weit offen sehen. Doch vermutlich werden die Maßnahmen des DVGs für die meisten App-Anbieter und die meisten App-Nutzer wenig verändern, betreffen sie doch nur einen winzigen Bruchteil des Marktes der digitalen Gesundheitsanwendungen (3).
Neue gesetzliche Rahmenbedingungen für Digitale Gesundheitsanwendungen
- Digitale Gesundheitsanwendungen, sofern sie als Medizinprodukte zertifiziert sind, werden erstattungsfähig.
- Das BfArM soll diese Produkte in einem Verzeichnis aufnehmen und auf Sicherheit und Qualität testen (4). Wie das genau vonstatten gehen soll, bleibt vage.
- Der Nutzen der digitalen Anwendungen soll nach einem Jahr vom Anbieter belegt werden. Bis dahin erstatten die Krankenkassen den Herstellerpreis. Der geforderte Evidenzgrad des Nutzenachweises soll nach den Vorstellungen des Gesundheitsministers bewusst niedrig gehalten werden. Vermutlich sind es nicht die randomisierten, kontrollierten Studien (RCT), die der Gesetzgeber fordern wird.
Digitalisierungsgesetz: Nur winziger Bruchteil des Marktes im Fokus
Noch sind es wenige Apps, die als CE-zertifizierte Medizinprodukte in den App-Stores für Patienten verfügbar sind (3). Vermutlich werden sich jetzt viele Anbieter Gedanken machen, wie sich das ändern lässt, d. h. wie sie zu einer Medizinproduktezertifizierung und damit an die Geldtöpfe der Gesetzlichen Krankenkassen kommen. Doch Vorsicht: Im Vergleich zu Ernährungs-, Bewegungs-, Entspannungs-Apps werden Medizinprodukte kaum nachgefragt. Und auch nach Inkrafttreten des neuen Gesetzes und der Erstattungsfähigkeit von Medizin-Apps ab 2020 dürfte sich daran vermutlich erstmal nicht viel ändern. Warum?
Digitale Therapiebegleiter – Neuland für Ärzte & Patienten
Wer hofft, dass Ärzte nach Inkrafttreten des DVG alle fröhlich digitale Anwendungen verschreiben, wird sich vermutlich irren. Denn für die meisten Gesundheitsberufe sind Apps als Arbeitsmittel zur Therapiebegleitung ihrer Patienten absolutes Neuland. Wie diese neuen Werkzeuge in die Versorgung integriert werden, ist völlig offen. Wer Apps empfehlen will, muss wissen, welche Apps es gibt – und ein Blick in das noch nicht näher beschriebene Verzeichnis des BfArMs wird diese Frage vermutlich nicht erschöpfend beantworten. Nur wer die Unterstützungsfunktionen, die Inhalte, die Schnittstellen zu Messgeräten etc. kennt, wird die Möglichkeiten und Grenzen der Anwendungen verstehen und entscheiden können, für welche Patienten welche App in Frage kommen. Wie hoch dabei der Kommunikationsaufwand wird, hängt auch vom Patienten ab, von dessen digitaler Kompetenz, dem Alter und seinen körperlichen sowie kognitiven Möglichkeiten. Damit nich genug – auch Fragen der Datensicherheit, der Analyse der vom Patienten erhobenen Messwerte oder Tagebucheintragungen oder des Exports von Befunden, Labordaten oder Therapieanleitungen in die Apps werden sich im Praxisalltag ganz neu stellen. Von der Auswahl williger und fähiger Patienten bis zur Besprechung von Daten und der Einbeziehung dieser Informationen in Therapieentscheidungen zeichnet sich ein komplexer, vollkommen neuer Prozess ab, dessen Erfolg vom Zutun vieler Faktoren abhängig ist:
- Es muss „gute“ Apps für die Therapiebegleitung geben – die mit aussagefähigen Profilen gelistet sind, z. B. in einem Verzeichnis des BfArMs oder in anderen Bewertungsportalen, z. B. HealthOn.
- Arzt und Patient müssen diese Apps kennen und in der Lage und Willens sein, sie gemeinsam zu nutzen.
Für die Befähigung der Nutzer wird derzeit wenig getan. Es gibt Hilfe zur Orientierung (5,6), es gibt Initiativen, die die Digitalkompetenz von Senioren stärken (7). Die Ärzteschaft hat in der Kommentierung des Gesetzes bereits darauf hingewiesen, dass sie den erforderlichen Support für Patienten, was die Nutzung von Apps anbelangt, nicht leisten kann (8). Sie erwarten diesen Service von den Anbietern der Apps. Weil diese Unterstützung im konkreten Fall vermutlich auch Zugang zu sensiblen Gesundheitsdaten erfordert, ist fraglich, ob sich die Unterstützung der Patienten bei der Handhabung der Apps vollständig an Dritte delegieren lässt.
DVG ruft nach Stärkung digitaler Kompetenzen von Nutzern
App-Anbieter stehen vor der Frage, wie ihre App zum Medizinprodukt der Risikoklassen I und IIa werden kann, sie brauchen Partner, die Aufwand und Marktpotential abschätzen und eine erfolgreiche Market Access Strategie entwickeln können. Im interdisziplinär agierenden Beraternetzwerk der Healthcare Shapers finden sich diese Experten.
Angehörige der Gesundheitsberufe brauchen Fortbildung, um zu lernen, was digitale Medizinprodukte leisten können, welche Patienten davon profitieren und welche Voraussetzungen diese dazu mitbringen sollten. Apps müssen als digitale Bausteine in die Versorgungspfade integriert werden, d. h. sinnvoll in Praxis- und Klinikabläufe eingebunden werden. Bei Empfehlungen von Apps müssen Therapeuten auf Fragen von Patienten antworten können, der Fortbildungsbedarf ist hoch, es gibt wenige, qualitätsgesicherte Angebote (HealthOn Academy).
Krankenkassen sind in der Pflicht, Transparenz zu schaffen und ihren Versicherten aufzuzeigen, mit welchen digitalen Helfer sie sich in der Therapie und in der Prävention unterstützen können. Eine Plattform wie HealthOn bietet die erforderliche Orientierung und informiert u. a. auch über Qualitätssiegel (DiaDigital, Pneumodigital, HealthonEhrenkodex) und Datenschutzsiegel (9) von regulierten und nichtregulierten Gesundheits-Apps. Gesundheitspoltisch Verantwortlichen ist bewußt, dass die Stärkung der Digitale Gesundheitskomptenz ganz wesentlich über den Erfolg der Digitalisierung entscheiden wird.
Die Versorgungsforschung muss definieren, wie Daten in Apps und Wearables erfasst werden sollen, damit sie nutzbar werden für die Wissenschaft (10). Ziel ist es, den Bedarf und die Bedürfnisse von Anwendern an therapeutische Interventionen mit Hilfe der Daten aus der Lebenswirklichkeit von Patienten, sog. Real World Data (RWD) besser als bisher zu verstehen. Aufgabe wird es sein, den wissenschaftlich belegbaren Netto-Nutzen digitaler, komplexer Interventionen zu evaluieren. Deshalb spielt die praktische Ausgestaltung der sog. Datenspende für den Erfolg der Digitalisierung der Gesundheitsversorgung ebenfalls eine zentrale Rolle.
Über HealthOn
Seit der Gründung der Plattform HealthOn steht die Einschätzung von Qualität und Sicherheit digitaler Gesundheitsanwendungen und die Stärkung der digitalen Kompetenzen von Nutzern im Fokus der Arbeit von Dr. Ursula Kramer und ihrem Team. Die Digital Health-Expertin ist Partnerin im Netzwerk der Healthcare Shapers und teilt ihre Expertise:
- mit App-Anbietern, die die Qualität ihrer Angebote verbessern und sichtbar machen wollen (Qualitätspartnerschaft) und die Unterstützung brauchen auf dem Weg zur Zertifizierung ihrer Medizin-Apps als Medizinprodukte,
- mit Unternehmen der Gesundheitswirtschaft, die Leistungserbringern (Ärzte, Apotheker, andere Gesundheitsfachberufe) Orientierung geben wollen. Mit CME-zertifizierten Webinare, die Angebot, Sicherheit und Qualität von Gesundheits- und Medizin-Apps in unterschiedliche Indikationsschwerpunkten darstellen, stärkt sie die Digitale Kompetenz und App-Literacy (11, 12) von Gesundheitsfachberufen.
- mit Entscheidern im Gesundheitswesen, die über Marktstudien z. B. auch zu „Medizinprodukte-Apps“ Zugang erhalten zum Wissen über das derzeitige Angebot, über Nachfrage, Qualität und Sicherheit digitaler Gesundheitsanwendungen, um daraus strategische Impulse für die Entwicklung ihrer digitalen Leistungsportfolios abzuleiten.
Quellen:
- http://www.tagesschau.de/digitalisierung-gesundheitswesen-101.html
- https://www.handelsblatt.com/politik/deutschland/digitalisierung-im-gesu…
- Marktanalyse Medizin-Apps 7/2019. HealthOn.
- https://www.aerztezeitung.de/politik_gesellschaft/berufspolitik/article/…
- HealthOn: Online-Checkliste – Gute Gesundheits-Apps finden. https://www.healthon.de/checkliste
- https://www.aps-ev.de/wp-content/uploads/2018/05/2018_APS-Checkliste_Ges…
- https://www.healthon.de/blogs/2018/11/02/digitaler-stammtisch-senioren-d…
- https://www.bundesaerztekammer.de/fileadmin/user_upload/downloads/pdf-Or…
- https://www.healthon.de/blogs/2018/05/17/siegel-f%C3%BCr-gesundheits-apps-markt%C3%BCbersicht-einordnung
- https://www.ebm-netzwerk.de/pdf/stellungnahmen/stn-dvg-20190611.pdf
- https://pharmacon.de/veranstaltungen/gesundheits-apps-zur-unterstuetzung…
- Online-Webinare GesundheitsApps: https://www.aerztezeitung.de/praxis_wirtschaft/e-health/article/992160/d…
- Veröffentlicht in Digitalisierung, E-Health, Market Access
Healthcare & Life Sciences Social Media: Best Practices & Handlungsempfehlungen
In diesem Artikel bekommen Sie einen Einblick in den Social Media Status Quo der Healthcare & Life Science Branche. Anhand von Best Practice Beispielen und konkreten Empfehlungen zeigen wir auf, was es zu beachten gibt und welches die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind.
Healthcare & Life Sciences Branche hinkt in Social Media hinterher
Manchmal liegen Anspruch und Wirklichkeit auseinander. In einer solchen Situation befinden sich aktuell viele Unternehmen der Healthcare & Life Sciences-Branche. Lediglich 13 % empfinden ihre eigenen Social Media Maßnahmen als sehr effektiv (1). Demgegenüber stehen 88 % der Ärzte, die das Internet und Social Media nutzen, um Informationen zu Pharma- und Biotechnologieprodukten oder Medizingeräten zu recherchieren (2). Auf Patientenseite geben mehr als 90% an, dass Online-Communities sie in ihren Gesundheitsentscheidungen beeinflussen (3).
Eigentlich gibt es also genügend Gründe, die Potentiale von Social Media zu erschließen. Hat beispielsweise ein Life Science Unternehmen das Ziel, Labormitarbeitern ein neues Produkt vorzustellen, lassen sich über Facebook Werbeanzeigen allein in Europa über 68.000 Personen aus dieser Zielgruppe zu einem vergleichsweise günstigen Mediabudget ansprechen. Dass diese Labormitarbeiter Inhalten auf Social Media gegenüber sehr offen sind, haben wir in vielen Kampagnen erleben können. Auch auf Instagram besteht ein immenses Potential. So finden sich allein für spezielle Healthcare und Life Sciences Themen wie beispielsweise #Pipette rund 15.500 Einträge und für #Microbiology sogar 350.000. Tendenz stark steigend (Stand: 22. März 2019).
Gründe für die digitale Zurückhaltung
Die Zielgruppen der Healthcare und Life Science Unternehmen sind ohne Zweifel in den Sozialen Medien zu erreichen. Dass viele Unternehmen dieser Branche dennoch zurückhaltend agieren, hat mehrere Gründe. Ein Grund sind die strengen Compliance Richtlinien. Gesundheitsbezogene Themen sind sensibel. Ihre Verbreitung in der Öffentlichkeit wird nicht umsonst vom Gesetzgeber eingeschränkt. Immerhin geht es bei gesundheitlichen Fragestellungen um die Sicherheit und den Schutz von Verbrauchern und Patienten. Das deutsche Heilmittelwerbegesetz (HWG), die FDA (Food & Drug Administration), also die Lebensmittelüberwachungs- und Arzneimittelbehörde der USA, oder eine Börsennotierung größerer Player tragen häufig zu einem eingeschränkten Handlungsfeld und einer Risikoscheue bei.
Erfolgsfaktoren und Beispiele Healthcare & Life Sciences Social Media
Um derartige Hürden zu überwinden, ist es wichtig, bei der Social Media Strategie einen Fokus auf Zielgruppen, Inhalte und Prozesse bezüglich Sicherheit und Freigaben zu legen. Dabei ist es wichtig, möglichst viele Entscheidungs- und Wissensträger aus den Unternehmen in der Strategieerarbeitung mitzunehmen und in der Ausführung die richtigen Personen mit ausreichend Handlungsspielraum und Training zu befähigen. Nicht zuletzt darf die Social Media Strategie nicht an den aktuellen Social Media Trends und Rahmenbedingungen vorbeigehen. Nachfolgend zeigen wir Ihnen drei Beispiele für erfolgreiche Healthcare Social Media Kampagnen.
Beispiel 1: Macma – Virales Social Media Video
Das erste Beispiel, dass wir an dieser Stelle vorstellen möchten, ist das virale Social Media Video der argentinischen Organisation MACMA (Movimiento Ayuda Cáncer de Mama), zu Deutsch: „Bewegung für Brustkrebs-Hilfe“. Das Video „Man Boobs for Boobs“ befasst sich auf humorvolle wie ernsthafte Weise mit dem Thema Brustkrebsfrüherkennung. So fragten sich die Macher, wie es eigentlich möglich ist, in einem Video angemessen zu erklären, wie sich die eigene Brust untersuchen lässt, wenn es zugleich in Social Media verboten ist, weibliche Brüste zu zeigen? Der Clou: die Frau nutzt die Brüste des Mannes, um die nötigen Handgriffe zu demonstrieren. Dass das Video innerhalb von nur einer Woche 48 Millionen Mal angeschaut und 700.000 Mal auf Social Media geteilt wurde, sowie mehr als 193 Millionen Impressionen erhielt, sagt eigentlich alles. Nicht umsonst gewann es 2016 auf den Filmfestspielen in Cannes den Goldenen Löwen für das beste Kampagnen-Video.
Beispiel 2: Humana – „Employee Advocacy“
Überaus gelungen finden wir auch das „Employee Advocacy“ Programm von Humana, einem US-amerikanischen Krankenkassen-Anbieter mit 50.000 Mitarbeitern und mehreren Millionen Kunden. „Employee Advocacy“ bedeutet die Förderung einer Marke durch die eigenen Mitarbeiter, indem sie in großer Zahl und auf ansprechende Art und Weise die Inhalte und Produkte des Unternehmens über ihre privaten Social Media Kanäle teilen. Grundsätzlich gehen derartige Programme von der Kraft des Storytelling aus: Alle Menschen erzählen und lesen gerne Geschichten. Die zwei zentralen Ziele der Kampagne aus dem Jahr waren, das Vertrauen der Kunden zu stärken und die Markenstory (Menschen gesünder machen: „wanting people to be healthier and to live a lifestyle focused on well-being“) möglichst weit zu vertreiben. Dazu wurden die Mitarbeiter, die besonders Social Media-affin sind, dazu eingeladen, auf ihrem präferierten Social-Media-Kanal personalisierte Posts zu verfassen, die mit zuvor besprochenen Hashtags, wie etwa #HUMemployee, versehen wurden. Zur Vorbereitung erhielten die Mitarbeiter kurze Training-Sessions zur Verbesserung der Social-Media-Skills. In dem Video „Humana: Build a social employee advocacy program, presented by Jason Spencer“ finden Sie weitere Informationen. Eine Einführung in das Thema Employee Advocacy finden Sie in unserem Blogbeitrag.
Beispiel 3: Merck – Influencer Marketing
Vorbildlich im Bereich Influencer Marketing ist unserer Meinung nach Merck. Ihre Social Media Kampagne von „Bio Informatics LLC“ wurde 2018 mit dem „Life Science Industry Award“ in der Kategorie „Best Use of Social Media“ ausgezeichnet. In der offiziellen Pressemitteilung des Unternehmens heißt es: Die Interessen der Follower auf Social-Media-Kanälen wie LinkedIn, Twitter, Facebook und Instagram wurden „berücksichtigt und wertvolle Inhalte für die Online-Communities“ bereitgestellt. Zentral für die Auszeichnung war, das branchenspezifische Know-How in den sozialen Medien mit anderen zu teilen und die „globale Sichtbarkeit von Merck als führendes Unternehmen im Bereich Life Science zu steigern“. Besonders gelungen finden wir die „Curious Minds“-Influencer Kampagne. Dazu hat Merck Influencer aus aller Welt, darunter Doktoranden und Neurowissenschaftler, zum Einfluss von Neugier auf Wissenschaft und Technologie aus unterschiedlichen Perspektiven befragt. Daraus entstand eine Web-Serie, in der auf sehr direkte Weise erfahrbar wird, wie Offenheit für Ideen oder Stresstoleranz bei Problemlösungen helfen können.
Pilotprojekte schaffen den Einstieg
Diese Beispiele zeigen: Es gibt verschiedene Wege zum Erfolg. Sei es ein reichweitenstarkes Video zu wichtigen Awareness Themen, die Einbindung ihrer Mitarbeiter oder die Zusammenarbeit mit Meinungsführern aus der Forschung. Wichtig ist das strategische Fundament für eine sichere Umsetzung. Dazu ist ein klares Framework nötig. Solch ein „Social Media Framework“ besteht aus inhaltlichen sowie technischen Elementen. In der grundlegenden Strategie sollten Sie zunächst die wesentlichen Punkte wie Ziele, Zielgruppen, Botschaften und Verantwortlichkeiten klären, um diese übergeordneten Rahmenbedingungen dann in Guidelines und Werkzeuge für Ihr Social Media Team zu übersetzen. Wichtige Elemente solch eines Frameworks ist ein „Code of Conduct“ für die Kollegen im Bereich Social Media, aber auch Social Media Guidelines für alle Mitarbeiter des Unternehmens. Aufgrund der hohen Anforderungen an Sicherheit sind zum Beispiel Krisen- und Reaktionsprozesse sowie Freigabeprozesse für Inhalte zu definieren. Diese Prozesse können bei Bedarf über spezialisierte Software-Lösungen abgebildet werden. Je nach Anforderung des Unternehmens gibt es eine Reihe weiterer Werkzeuge.
Häufig werden in Healthcare und Life Sciences Unternehmen die Möglichkeiten von Social Media unterschätzt. Taktisch klug ist es unserer Erfahrung nach daher, zunächst einmal mit ausgewählten Zielgruppen zu arbeiten und Pilotprojekte zu starten. Mit den ersten, tatsächlichen Erfahrungen und Erfolgen lassen sich dann auch etwaige Zweifler davon überzeugen, in eine Social Media Strategie zu investieren. Mit Social Media Werbung können ihre Pilot-Maßnahmen nur an eine sehr spezifische Zielgruppe gesendet werden, ohne dass eine große Öffentlichkeit darauf aufmerksam wird. Dabei könnten Sie zum Beispiel länderspezifisch vorgehen und Healthcare Professionals Ihrer Branche in Brasilien adressieren oder eine bestehende Kampagne für Apotheker in Deutschland erneut via Social Media ausspielen. So könnten Sie nicht nur skeptische Entscheider mit handfesten KPIs begeistern, sondern auch herausfinden, wer genau Ihre Zielgruppe ist, was sie interessiert und inwiefern die Strategie Erfolg hat.
Für Fragen oder eine persönliche Präsentation weiterer Praxisbeispiele steht Ihnen Social DNA gerne zur Seite.
Quellen
- Social Media in Life Sciences: Adoption and Trends, Benchmarking Report, 2016
- Social Media & Health Care By the Numbers, 12.07.2017
- Role of Patient Influencers: How do patients truly share information? Behavioral intent survey, 05/2017
- Social Media Trends 2019 – Analysen, Strategien und Handlungsempfehlungen, 21.12.2018
- Employee Advocacy – Wie entfalten Sie das Potential Ihrer Mitarbeiter für Marketing und Vertrieb?, 07.06.2018
- Veröffentlicht in Digitalisierung
Why to deploy blockchain as a data and ecosystem backbone?
“Zero errors” status, full traceability and a high trust environment for agreements, these are main reasons why Blockchain has huge potential in providing substantial value and becoming the economic growth driver number one not only in Healthcare. The marriage of Artificial Intelligence (AI)/ Machine Learning (ML), Internet of things (IoT) and blockchain will liberate medical data and unlock data silos.
Low cost of blockchain implementation
All these for easy and low cost of blockchain implementation that requires no software licensing updates or exhausting your IT department manpower. Too good to be true?
“The trend, is not a trend anymore but a fact. A transition from a decentralized business ecosystem towards a distributed cognitive corporate model will be a crucial factor to persist and sustain business models. It will not be bad to overhaul the current healthcare landscape while learning from other industries and nations experiences to drive real and smart transformation toward a blockchained world. However, a tremendous stakeholder education effort and collective push from top tiers (CEOs and KOLs) will be crucial to succeed. Innovate or Die”, says Issame Outaleb, a passionate healthcare consultant and Healthcare Shapers Partner, and now the founder and CEO of PharmaTrace.
Smart Industry: What’s Next in the Healthcare Ecosystem
Learn how to use blockchain, leveraged with Artificial Intelligence and Machine Learning to connect complex data and enforce true digital transformation. Get answers how to build up an ecosystem, adopt blockchain technology, secure available data, deploy decentralized applications (Dapps) and smart contracting based on blockchain. Enhance patients´ data usage and business performance in a fully compliant environment and endorse supply chain to transition to a blockchained environment
Download the Paper “Smart Industry: What’s Next in the Healthcare Ecosystem” by Dr. Issame Outaleb, PharmaTrace Founder and Healthcare Shapers Partner
- Veröffentlicht in Digitalisierung
Product-Training goes digital: Worauf kommt es an?
Produkte im Healthcare und MedTech-Sektor sind häufig erklärungsintensiv, das gilt für Geräte in der Chirurgie, für Medizinprodukte und Arzneimittel. Produkttrainer, die deren Anwendung und Nutzen in Richtung der Außendienstmitarbeiter und Servicetechniker – oder direkt an Kunden vermitteln, sind eine knappe Ressource. Durch hohe Reisetätigkeit, durch die Vor- und Nachbereitung der Trainings und die Entwicklung neuer Trainingsformate sind sie häufig stark belastet. Viele Unternehmen suchen daher nach digitalen Lösungen, um vorhandene Trainingsressourcen effizienter zu nutzen, um Freiräume zu schaffen für bessere Live-Trainings, die sich z. B. stärker auf Vertriebsthemen fokussieren.
Schulungssoftware: Das Marktangebot ist riesig
Software für eLearning und Webinare (1) sowie Plattformen, um Videos hochzuladen, gibt es viele. Eine solche Software in Unternehmen als Standardlösung zu implementieren, ist mit hohem operativem Aufwand verbunden, je größer der Konzern, umso komplexer die Implementierung. Wie erfolgreich dieser Prozess von statten geht, hängt von zwei wesentlichen Faktoren ab,
- der Auswahl der richtigen Software
- Der Planung eines Online-Trainingsprozesses und dessen Implementierung in die Organisation.
Die richtige Schulungssoftware finden
Eine Online-Schulung als Teilnehmer zu besuchen oder eine Online-Trainingsmaßnahme als Produkttrainer durchzuführen, muß einfach sein. Auf jedem Rechner werden Videokamera, Mikrophone und Lautsprecher angeschlossen sein, die sich mit der Schulungssoftware einfach und intuitiv ansteuern lassen. Ist der Schulungsaufwand hoch, werden die Angebote später nicht genutzt. Für den Lernerfolg ist die aktive Einbeziehung der Mitarbeiter wichtig.
Eine Schulungssoftware sollte zudem viele verschiedene Beteiligungsformen ermöglichen, z. B. die Erarbeitung von Themen in Gruppenarbeit inkl. Dokumentation der Ergebnisse, sowie die Möglichkeit zum Feedback durch Abstimmungen. Weil nicht immer alle Mitarbeiter zu einem Termin an einem Online-Webinar oder einer Online-Produktpräsentation teilnehmen können, sollte die Möglichkeit der Aufzeichnung gegeben sein, so dass auch verhinderte Mitarbeiter von den Diskussionen in Online-Webinare lernen und sich Schulungen auch wiederholt ansehen können.
Implementierung: Lessons learned
Genauso wichtig wie die „Technik-Frage“ d. h. die Auswahl der richtigen Schulungs-Software, ist die Einbindung der Vorgesetzten und der Produkttrainer in die Konzeption eines Online-Training-Prozesses. Die, die später mit der Software arbeiten, die Produkttrainer, sind sowohl an der Auswahl als auch in der Konzept- und der Erprobungsphase der Software beteiligt.
Wie bei jeder Veränderung von Arbeitsprozessen ist bei der Einführung von Online-Trainingsmodulen mit initialen Widerständen zu rechnen. Es braucht die Rückendeckung durch die Unternehmensführung sowohl beim Start als auch nach ersten Erfahrungen der Anwender mit den Online Trainings.
Gerade am Anfang, wenn für viele User alles neu ist, kann der Servicebedarf hoch sein. Ein technisches User-Helpdesk, das wiederkehrenden Fragen der Nutzer – „Ich kann Sie hören, aber nichts sehen, was muss ich tun?“ – zeitnah beantworten kann, entlastet die Produkttrainer. Besonders für die weniger technik-affinen Mitarbeiter, die mit Ängsten und inneren Widerstände kämpfen, ist eine behutsame Heranführung wichtig, Schritt-für-Schritt mit kurzen, übersichtlichen Trainingsmodulen. Mit wachsender Routine wird die Nutzung von Online-Schulungsmodulen mit der Zeit ganz „selbstverständlich“. Dabei muss nicht alles perfekt sein, „einfache Videos“ im Kurzformat (90 bis 300 Sekunden), die sich auf kleine Teilaspekte des Produkts beziehen, sind mit dem Smartphone schnell gedreht. Mitarbeiter können vor einem Kundenbesuch auch durch diese einfachen „Parkplatz-Videos“ hilfreiche Unterstützung erfahren.
Interview mit Uli Harnacke von teamPRO³
Er hat die Umstellung auf Online-Produkttrainings als externer Berater in einem Unternehmen der Life Science Branche begleitet.
Wie sind Ihre Erfahrungen?
Durchweg positiv. Die Hälfte der Standard-Produkttrainings konnten wir innerhalb eines Jahres digital umstellen (n=10), neue Produkttrainings werden jetzt immer zunächst online entwickelt. So bleibt den Trainern mehr Zeit für Präsenz-Roadshows. Statt dreimal jährlich für drei Stunden kommt der Außendienst jetzt sechsmal in den Genuss 3-stündiger Präsenzschulungen.
Was hat sich für die Produkttrainer verändert?
Der Aufwand für die Trainer ist in der Summe etwa gleichgeblieben. Ein Drittel der grundlegenden Produkttrainings für neue Verkäufer bzw. Mitarbeiter wird jetzt online angeboten. Immer gleiche Inhalte in immer gleicher Form werden nicht mehr „live“, sondern online vermittelt, was die Trainer sehr schätzen. Die Schulungsqualität hat sich verbessert, die Feedbacks meiner Auftraggeber, der involvierten Produkttrainer und der Trainingsteilnehmer zeigen das in allen Formaten. Im nächsten Schritt werden die Multiplikatoren in den Vertriebseinheiten geschult, um Online-Trainingsformate auch zur Schulung ihrer Teams nutzen zu können.
Blick in die Zukunft: Wie sehen Produktschulungen in Pharmaunternehmen in 10 Jahren aus?
Die Technik entwickelt sich rasant. Die Nutzung von VR (Virtual Reality) und AR (Augmented Reality) bis hin zum Einsatz der Hololens sind in den Produktschulungen von MedTech und Pharmaunternehmen noch nicht angekommen. In der Ausbildung von Medizinstudenten und als Assistenzsysteme im OP bahnen sich diese Techniken ihren Weg (2). Produkte oder Prozesse werden zunehmend visualisiert und interaktiv in Form von Videos und Webinaren erklärt, das gilt in vielen Lebensbereichen. Die unzähligen DIY-Anleitungen auf Youtube, die Video-Tutorials zu Software-Anwendungen (3), sind ein Sinnbild für unser verändertes Informationsverhalten. Wer liest gerne Gebrauchsanleitungen? Mit einer App zum Produkt lässt sich ein Video abspielen und jeder versteht, was zu tun ist.
Brauchen wir weiter erfahrene Produkttrainer?
Vom online-erlernten Produktwissen zum erfolgreichen, kundenorientierten Verkaufsgespräch ist es ein weiter Weg. Mit der Unterstützung von Trainern und vermehrt Coaches, die den individuellen Schulungsbedarf erkennen und Hilfestellung bieten können, können Mitarbeiter ihr Verkäuferpersönlichkeit entwickeln. Sie lernen die Marketing- und Vertriebsstrategie im Außendienst einheitlich umzusetzen und die Außenwahrnehmung des Unternehmens und der Produkte beim Kunden zu stärken. Digitalisierung schafft die dafür notwendigen Freiräume. Sie „rationalisiert“ die Trainer nicht weg, sondern lässt sie ihr Können gezielter einsetzen, um die Qualität der Trainings zu verbessern.
Quellen:
- Veröffentlicht in Digitalisierung
Digitalisierung in Healthcare Unternehmen? Beispiele und Lösungsansätze aus der Praxis
Noch ist der stark regulierte Gesundheitsmarkt in Deutschland weitgehend abgeschottet von den entsprechenden Ambitionen der Tech-Konzerne wie Google, Apple, Facebook oder Amazon. Auch die innovativen Ideen vieler e-Health Start-ups fristen noch ein Nischendasein. Und so ist es nicht hilfreich, wenn Vivy, die am 17. September 2018 mit viel Wind eingeführte digitale Gesundheitsakte für Versicherte von GKV und PKV nach ersten Gehversuchen ins Trudeln gerät, weil sie massive Sicherheitslücken aufweist[1]. Natürlich spielt Datenschutz bei Patientendaten eine immens wichtige Rolle, aber Fortschritt lebt auch vom Lernen aus Fehlern. Und der digitale Wettlauf ist voll im Gange und macht früher oder später auch im deutschen Gesundheitssystem bislang erfolgreiche Geschäftsmodelle obsolet.
Lernen von Start-ups, um digitales Denken in das eigene Haus zu holen
Fast alle großen Pharmaunternehmen haben inzwischen Maßnahmen ergriffen, um digitale Innovation und Start-up-Denken in das eigene Haus zu holen. Roche hat sich digitale Kompetenz wiederholt eingekauft, wie zum Beispiel im Sommer 2017 als sie das 2010 gegründete Start-up mySugr von ihren Gründern übernommen haben[2]. Bayer hat 2013 sein G4A-Programm ins Leben gerufen, um innovative Apps zu finanzieren (daher der Name Grants for Apps)[3]. Pfizer lernt von Start-ups aus dem Bereich Digital Health bei der offenen Sprechstunde im Healthcare Hub in Berlin[4]. Merck hat anlässlich seines 350-jährigen Bestehens viele Millionen in ein Innovation Center in Darmstadt investiert, um in agiler Weise Kontakt zu externen Innovationsquellen zu finden[5].
Bei allen Ambitionen sind die Erfolge noch überschaubar. Und auch die Ansätze der Unternehmen unterscheiden sich. So gibt es etwa bei Boehringer Ingelheim explizit keine Digitalstrategie, denn Digitalisierung wird als Teil der Geschäftsstrategie gesehen. Während der letzten 2 Jahre wurden innerhalb der Business Units über 50 digitale Initiativen verfolgt. Unterstützt werden die Geschäftsbereiche dabei von rund 40 Fachleuten aus dem internen digitalen Labor „BI X“, darunter User Experience Designer, Data Scientists, Scrum Masters, Front- und Backend Developers sowie ein Ideation & Scouting Team. So sollen Prototypen für neue Produkte und Lösungen entwickelt und pilotiert werden[6].
Aber nicht alle Unternehmen in der Gesundheitswirtschaft können sich den Aufbau eigener digitaler Labors leisten, um die digitale Transformation voranzutreiben. Zwar wissen auch die Verantwortlichen in den oft traditionell geprägten mittleren oder kleinen Gesundheitsunternehmen, dass Disruption durch Digitalisierung ihrem eigenen Geschäftsmodell früher oder später ein Ende bereiten kann, aber oft sind sie unsicher, an welchen Stellen sie ansetzen und welche Prioritäten sie setzen sollten. Da reicht es auch nicht, einen „Online-Verantwortlichen“ zu benennen, der meist im Marketing angesiedelt wird und die Websites weiterentwickeln oder Ärzte mit e-Mailings beglücken soll. Auch wird es nicht reichen, den Außendienst mit Tablets auszurüsten, wenn die Botschaften nach wie vor produkt- und absenderorientiert sind und der Dialog mit Kunden nicht wirklich gesucht wird.
Unterschiedliche Herausforderungen und Ziele der Digitalisierung
Die Herausforderung mit der Digitalisierung in Unternehmen der Gesundheitsbranche liegt nur teilweise in rechtlichen Hürden und im Datenschutz. Digitalisierung wird für unterschiedliche strategische Ziele genutzt:
- Optimierung von Prozessen
- Bessere Kollaboration mit Kunden und Lieferanten
- Neue Geschäftsmodelle
Zunächst geht es um Priorisierung der möglichen Themen und Maßnahmen und oft — ganz praktisch — auch um die Auswahl der passenden Werkzeuge und Technologien. Hinzu kommt die immens wichtige Steuerung des Kulturwandels, den der Einsatz digitaler Technologien zwangsläufig erfordert.
Der Einstieg in die Digitalisierung erfordert daher die richtige Kombination von Branchenerfahrung, strategischer Kompetenz und technologischem Verständnis.
Technologieanbieter sind häufig nur daran interessiert, ihre technische Lösung zu verkaufen. Diese können nach Aussagen der Verkäufer beliebig verändert und auf die jeweilige Situation im Unternehmen angepasst werden. Die Realität sieht jedoch häufig anders aus, denn die Komplexität von Zulassung und Erstattung wird meist nicht ausreichend verstanden. Daher sind Technologieanbieter oft nicht der ideale Partner, wenn es um strategische Entscheidungen zur Einführung von digitalen Technologien geht.
Digitaler und kultureller Reifegrad entscheidend
Je nach digitalem Reifegrad eines Unternehmens geht es darum:
- Klarheit zu gewinnen, in welchen Bereichen des Unternehmens der Einsatz digitaler Lösungen den höchsten Mehrwert für die Kundenzielgruppen erzielen kann
- Zu den ausgewählten Use Cases die passenden Technologien auszuwählen, anzupassen, oder neu zu entwickeln
- Bei der Implementierung Strukturen und Arbeitsabläufen ggf. über den kompletten Versorgungsprozess bis zum Patienten und zur Erstattung anzupassen
Dabei ist zu berücksichtigen, dass digitale Transformation nur gelingt, wenn die Kultur im Unternehmen für diesen Prozess bereit ist und in agiler Weise auf Veränderungen reagieren kann. Ohne an dieser Stelle näher auf die dafür hilfreichen Prinzipien des Design Thinkings einzugehen, kann das bedeuten, in selbstgesteuerten Teams hierarchie- und organisationsübergreifend zu arbeiten, flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren, schnell zu lernen und umzusetzen, aber auch Projekte zu stoppen, wenn sie nicht das gewünschte Resultat erbringen. Agilität steht somit für eine erhöhte Anpassungsfähigkeit des Unternehmens.
Sounding Board, um Ideen schnell auf den Prüfstand zu stellen
Mit dem Sounding Board bietet das Beraternetzwerk der Healthcare Shapers Unternehmen der Gesundheitswirtschaft die Möglichkeit, auf Expertise zur digitalen Transformation schnell und pragmatisch zuzugreifen.
Für die spezifische Fragestellung des Kunden wird aus dem Netzwerk der rund 50 Berater das jeweils am besten geeignete Expertenteam zusammengestellt, das Stellung bezieht. Dies erfolgt entweder im Rahmen eines Workshops oder ganz einfach während einer Videokonferenz. Und weil die ausgewählten Experten in ihrem Fach nicht nur kompetent sind (alle verfügen über langjährige Berufserfahrung, Führungsverantwortung und hohe Reputation in ihrer Arbeit), sondern darüberhinaus auch unternehmerisch tätig sind, denken und handeln sie pragmatisch und ergebnisorientiert. Es geht eben nicht um den Pitch für ein Projekt, sondern um einen ehrlichen Gedankenaustausch auf Augenhöhe.
Natürlich sind die Möglichkeiten des Gedankenaustauschs zwischen Berater und Kunden bei einem physischen Treffen deutlich höher. So konnten die Healthcare Shapers beispielsweise einem IT-Unternehmen im Rahmen einer vierstündigen Diskussion deutlich machen, wie kleinteilig und reguliert der erste Gesundheitsmarkt in Deutschland ist. Das Unternehmen hat infolgedessen von einem langwierigen Markteintritt abgesehen und Investitionen in andere Bereiche lenken können.
Bei einer 90-minütigen Videokonferenz mit dem Digital Marketing Manager eines mittelständischen OTC-Unternehmens konnten die Healthcare Shapers dazu beitragen, den Prozess zur Entwicklung einer digitalen Roadmap zu gestalten. Auch hier hat das Sounding Board dem Kunden die Augen geöffnet und vor überzogenen Erwartungen warnen können.
Für Fragen zum Sounding Board steht Günther Illert, Gründer des Netzwerks der Healthcare Shapers unter info@g-illert.de bzw. telefonisch unter +49 162 2343 600 zur Verfügung.
[1]https://www.iphone-ticker.de/gesundheits-app-vivy-auf-sicherheits-folgt-kommunikationsdebakel-133394/
[2]https://mysugr.com/de/hallo-roche/
[3]https://www.grants4apps.com
[4]https://www.meetup.com/de-DE/startup-sprechstunde/
[5]https://innovationcenter.merckgroup.com
[6]https://www.boehringer-ingelheim.de/pressemitteilung/boehringer-ingelheim-gruendet-digitales-labor-bi-x
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How To Rule The Healthcare World
Would you agree that TherapyBus could be a future business model, renovating the tardy and lethargic healthcare world? Disruption is to comprehensively destroy business models of the past and establish new, different ways instead. In today’s world these new, disruptive ways are “digital”.
The benefit applying digital tools is their almost endless, global, scalability. All for the sake of better patient-outcome. The major purpose using digital tools is to interconnect and integrate all people and stakeholder involved. This being said it may not be really surprising that digital giants are looking out to leverage competencies and tools in the largest market of each country’s economy: healthcare.
For more than a hundred years, the German railway system lived a comfortable life in its own ecological niche of long-distance transportation. This niche was guaranteed through a state-monopoly. The very day this market was deregulated in 2013, a company called Flixbus®, started its disruptive business: long-distance transportation by bus. Within the five years since this company is on the market, more than 100 million people have been moved by Flixbus® from A to B. It only took three years to make Flixbus® the main competitor of the German railway system. Today offering travel to 1,700 destinations, Flixbus customers have the choice from 300,000 connections, every day. The most remarkable thing with this bus-transportation company is: Flixbus® does not own a single bus. Whatever they need from the analogue world, is contracted in. The most prominent and relevant advantage is the fully digital business model and how they deal with and leverage digital technology. They are driven and focus on the best offer for their customers. This ”best offer” definitely reaches very far beyond price.
Can Flixbus® serve as a blueprint for healthcare?
Yes, it can! Let us try a working title and call it TherapyBus. Therapy starts, once a physician, supported by artificial intelligence, advanced imaging technologies, big data, blockchain, telehealth, and many other available tools, has identified the final diagnosis.
The most common start for therapy is a drug-prescription. In all regularity, this is the moment, when the close and multiple contact between physician and patient ends. From now on, patients and therapy suffer from the fact that they are left alone and on themselves. Thinking about diseases like asthma and COPD, high blood pressure, rheumatism or pain, et cetera, the vast majority of patients are abandoned, left alone in therapy. No one assists patients using devices, no one advises them when and where to take their medication, no one cares for their health-literacy, let alone is their someone who empowers them to better manage their individual health by themselves. Who empathetically asks a patient after a few days if the prescribed therapy improved their quality of life?
From a lot of research and even the WHO we know, that around 50% of all patients deliberately stop drug therapy at a given point in time. It is called secondary adherence. This pitfall or efficiency-trap wastes more time of healthcare professionals and more money of healthcare-systems and their payers, than anything else. Imagine if 50% of patients do not properly continue their therapy, preventing COPD exacerbations, reducing blood pressure to avoid stroke or infarction, side-stepping pain-memory by early treatment, et cetera, this means that 50% of all investments of healthcare-systems are in vain. It is not only the enormous waste of physician’s time and payer’s money. When a patient discontinues therapy, all the promises made by drugs and the drug-industry can never come true.
New business models like Flixbus®, are called disruptive. This means “comprehensively destroying the current business model by throwing past experience into disorder.” The centre of the Therapybus business-model is to cover everything that happens “post diagnosis”. In today’s healthcare world, therapy usually follows the standards of therapeutic guidelines. These guidelines today are globally applied and therefore require a global business concept. Once diagnosed, patients should be enrolled or better enrol themselves into a service, which is designed and fully dedicated to improving patient-outcome. The service will provide everything to keep the promise given by the physician and the drug industry: improve health and prolongate lives. The number of services adding value when rendered to patients in support of improved quality of life is huge. Who is going to disrupt the current healthcare-business and set up the TherapyBus resembling exactly this: comprehensive post-diagnosis care.
Following the experiences of disruptive business models in the recent past, a TherapyBus business most probably will not be established by one of those healthcare companies of today. Remember that Uber was not founded by a taxi company, AirBnB was not founded by a hotel group, YouTube was not founded by Warner Brothers, and FlixBus was not founded by a people-transportation company. In any case the founder of Therapybus will become a HealthcareShaper.
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