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Innovation – oder das Märchen von der guten Idee!
Es ist nicht die zündende Idee, sondern das Ergebnis eines strukturierten, reproduzierbaren, systematischen Prozesses, an dessen Ende ein marktfähiges, verkaufbares Produkt steht: Davon ist Nathan Qin überzeugt. (1). Als Innovationsberater hat er in den letzten Jahren in den USA, China und Schweden an vielen Innovationprojekten von MedTech- und Pharmaunternehmen mitgewirkt, die diese Erfahrung belegen.
Der Innovationsberater setzt auf das Modell der Standford University (2), das weltweit mit großem Erfolg in der Medizintechnik und LifeScience Branche angewendet wird. Viele Disziplinen arbeiten eng und analytisch zusammen, um Fortschritt systematisch zu entwickeln.
„In den Schubladen von Universitäten und den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen von Unternehmen schlummern viele gute Ideen. Ungenutztes Potential, das zu marktfähigen Produkten ausdifferenziert werden könnte. Es hapert am Technologie Transfer, an der Expertise, diese schlafenden Riesen in logischen Schritten zu marktfähigen Produktoptimierungen oder gar zu Produktinnovationen zu entwickeln.”
Nathan Qin
Gerade kleine und mittelständische Unternehmen der MedTech- und LifeScience-Branche sind auf einen strukturierten Innovationsprozess angewiesen. Ohne Investition in Innovation können sie sich am Markt kaum behaupten. Gerade weil ihr finanziellen Ressourcen begrenzt sind, müssen Entwicklungen effizient und zielgerichtet erfolgen.
Die Unternehmen brauchen Prozesse, die mit großer Sicherheit zu einer Produktverbesserung oder noch besser zu einer Innovation führen.
Es gilt, die Fähigkeit zu entwickeln, Produkte zu identifizieren, für die es marktseitig einen Bedarf gibt, die Probleme besser lösen als verfügbare Produktansätze. Nur mit Innovationen können sich auch kleine Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen und das notwendige Wachstum generieren, das zur Finanzierung neuer Investitionen erforderlich ist.
Die Schritte des Biodesign Innovation Prozess greifen logisch ineinander.
Sowohl die Komplexität des Entwicklungsprozesses als auch die Investitionsrisiken werden so beherrschbar. „Als Innovationsberater tragen wir diese Prozess-Expertise in die Unternehmen und schaffen über diesen Knowledge-Transfer die Grundlage für erfolgreiches Innovationsmanagement in den Projektteams“, ist Nathan Qin überzeugt.
Nathan Qin ist Partner im Netzwerk der Healthcare Shapers und Innovationsberater bei WildDesign. Er berät Unternehmen der MedTech und LifeScience Industrie dabei, den Biodesign Innovation Prozess erfolgreich anzuwenden (4), um mit Innovationen Marktwachstum zu generieren und Wettbewerbsfähigkeit auszubauen.
Weitere Artikel des Autors: Innovation vs Optimisation, a medical innovation workflow for beginners
Quellen/Links
- Veröffentlicht in Strategie
@TrainingCampus – inspirierend und vernetzt lernen
„Früher war nicht alles besser, Branchentreffen gab es allerdings mehr, und das liegt jetzt nicht nur an Corona,“ so Beat Schori, Partner im Netzwerk der Healthcare Shapers. Er findet das bedauerlich und will mit einem neuen @TrainingCampus daran etwas ändern. Denn im Gegensatz zu klassischen Trainings und Seminaren nimmt man oft besonders viel mit, wenn sich erfahrene Menschen unterschiedlicher Ebenen austauschen – auch mit Newcomern, die aus anderen Branchen in die Pharmawelt einsteigen oder mit Berufsstartern, die ganz am Anfang ihres Karriereweges stehen. Durch den unterschiedlichen Fokus auf ein Thema, durch die häufig sehr spezifische Fachperspektive von Vertriebs-, Sales-, Marketing- oder Medical- Expertinnen und Experten und den grundverschiedenen Herausforderungen in OTC- oder Rx-Märkten entspinnen sich sehr fruchtbare Diskussionen.
„Entscheidende Lernimpulse bekommt der, der sich mit Erfahrungen und Haltungen anderer auseinandersetzt” ist Beat Schori überzeugt. Das hilft in cross-funktionalen Teams Entscheidungsmuster zu verstehen und diese Insights für die eigene Arbeit zu nutzen. Ist der Teilnehmerkreis heterogen, entwickelt sich häufig eine ganz besondere Dynamik.
“Wer offen ist und gerne über den eigenen Tellerrand blickt, kann in dieser Campus-Atmosphäre persönlich weiterkommen, neue Kontakte oder sogar Freundschaften knüpfen, die ein ganzes Berufsleben tragen können.“
Austausch auf Augenhöhe
In diese besondere Lernatmosphäre hinein bringen erfahrene Experten ihres Faches einen inhaltlichen Impuls. Durch das hohe, fachliche Niveau der Referenten und das didaktisch stimmige Konzept des @TrainingCampus werden Teilnehmer:innen zu „Mitmacher:innen“, die Feedback geben und empfangen, die ihre Skills schärfen, die ihr Handeln reflektieren und optimieren.
„Zu uns kommt man gern und immer wieder, ein Campus halt, an dem man sich trifft, sich mit Branchen-Kollegen und -Kolleginnen in einem interaktiven Setting austauscht, neue Kontakte knüpfen kann.“
Auch die Wahl des Veranstaltungsorts unterstreicht das Konzept des neuen @TrainingCampus. Denn die Location soll Teil der Inspirationsquelle sein und zeigen, dass es sich lohnt, ausgetretene Pfade zu verlassen, um auf neuen Wegen neue Perspektiven zu gewinnen – beruflich und persönlich.
Details zu Terminen, Programmen & Anmeldung
Die neuen Termine starten im März 2021. Die inhaltlichen Schwerpunkte liegen auf Führungsthemen, OTC Marketing und Key Account Management https://www.beatschori.com/trainingcampus
Beat Schori, der erfahrene Berater und Dozent mit langjähriger Expertise in Change Management, “Culture Change” und Integrations-Projekten, begleitet & unterstützt Unternehmen bei “cultural change”. Mit dem befreundeten Unternehmen moveandwin ag hat er den @TrainingCampus gegründet und will damit die Trainingslandschaft für Unternehmen der MedTech und Life Science Branche bereichern.
- Veröffentlicht in Führung, Networking
Reibungsverluste im Klinikbetrieb: In der Krise werden sie sichtbar!
Die Zeiten sind dynamisch. Mehr noch: Man könnte den Eindruck gewinnen, dass manche Unternehmen und Einrichtungen von den momentanen Rahmenbedingungen überrollt werden. Umso mehr gibt aufmerksamen Unternehmens-Lenkern zu denken, was schon der Urvater des modernen Qualitätsmanagements erkannt hat:
„Wer die Prozesse im Unternehmen nicht beherrscht, beherrscht das ganze Unternehmen nicht.“
In der Theorie sind sich viele Wirtschaftsunternehmen und auch Organisationen über die Bedeutung eines schlüssigen Qualitätsmanagements im Klaren. Ob sich ein Qualitätsmanagement tatsächlich etabliert hat, beweist sich in der Praxis. Hier können sich Mängel direkt in fatalen Folgen zeigen, so beispielsweise im Bereich der Gesundheitsversorgung. Umso brisanter, da es hier um Menschenleben geht.
Prozessmanagement und Qualitätsmanagement: Im Klinikalltag überlebenswichtig
Ja, es geht um Prozesse – und doch um viel mehr: um Menschen. Grund genug, den Klinikbetrieb, die angestrebte Prozessqualität in Gesundheitseinrichtungen und die damit verbundenen Vorteile hier einmal genauer zu betrachten.
Qualitätsmanagement? Im Allgemeinen ist damit die Gesamtheit aller Maßnahmen gemeint, die auf die Absicherung einer Mindestanforderung von Ergebnissen und Leistungen abzielen, um den Bedürfnissen und Anforderungen der Leistungsempfänger zu entsprechen. Das Qualitätsmanagement lässt sich dabei in die drei Bereiche der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität unterteilen. Neben gesetzlichen Regelungen und Vorgaben sind es vor allem, insbesondere in der klinischen Versorgung, einrichtungsspezifische Qualitätsstandards, die die Grundlage für das Qualitätsmanagement in der Gesundheitsversorgung bilden.
Mit dem Wandel wachsen: Von Aufgaben und Strukturen hin zur Patientenorientierung
Gerade in Ausnahme- und Krisensituationen und unter der aktuell außergewöhnlich hohen Belastung aufgrund von Covid-19 sind effiziente klinische Prozesse zwingend. Auch der anhaltende Personalmangel und eine permanente Unterbesetzung, vor allem in der Pflege, erfordern ein Umdenken: weg von Aufgaben und Strukturen, hin zu patientenorientierten Prozessen. Nur so kann die Bindung des Personals für administrative Tätigkeiten auf ein notwendiges Minimum gesenkt und die Versorgung der Patienten priorisiert werden. Weitere Vorteile sind die Reduktion von Fehlern und folglich Nachbehandlungen, die Verringerung der Prozessdauer und dadurch der Liegezeiten sowie der Behandlungskosten.
Die Sicherstellung einer hohen Behandlungsqualität in der Patientenversorgung entlang des gesamten Behandlungspfades erfordert eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit den gelebten Prozessen. Hierbei geht es vor allem um die detaillierte Analyse der Ist-Situation sowie um die Entwicklung und Implementierung von optimierten und damit effizienteren Abläufen.
Fünf wesentliche Aspekte in der Analyse für ein nachhaltiges klinisches Prozessmanagement:
#1 | Ganzheitliche Betrachtung der Ist-Situation
Einrichtungen können kein erfolgversprechendes integriertes Ergebnis erwarten, wenn keine ganzheitliche Betrachtung der wesentlichen Abläufe bzw. der Zusammenhänge stattfindet. Daher sind alle Prozesse, von den Management- bis hin zu den Unterstützungsprozessen, mit in die Analyse einzubeziehen. Erst dann kann ein nachhaltiges Ergebnis sichergestellt werden. Eine sogenannte Prozesslandkarte trägt zu einer übersichtlichen Darstellung bei. Neben den Prozessen an sich werden auch die unterstützenden Informationssysteme hinterfragt – da digitalisierte Prozesse zu mehr Effizienz führen und dadurch Verwaltungsaufwand reduzieren können.
#2 | Schnittstellen
Gerade in der klinischen Versorgung bestehen viele personelle, aber auch IT-systembedingte Schnittstellen entlang des Behandlungspfads. Oftmals treten die größten Schwachstellen an diesen Schnittstellen auf. Grund kann unter anderem ein mangelnder oder fehlerhafter Informationsaustausch zwischen verschiedenen Abteilungen sein. Die Folge: Ein reibungsloser Versorgungsverlauf kann nicht gewährleistet werden – und es treten Verzögerungen auf.
#3 | Zeitnahe Einbindung des Fachpersonals
Sowohl bei der Analyse und Dokumentation als auch bei der Entwicklung von Verbesserungspotenzial ist die enge Zusammenarbeit mit dem ausführenden Fachpersonal wesentlich. Zum einen verbirgt sich dort das kostbare Wissen zu fachspezifischen Abläufen und zum anderen werden Veränderungen eher vom Personal mitgetragen, wenn dieses an der Entwicklung beteiligt war.
#4 | Detailgrad der Prozessvisualisierung
Der Detailgrad der Visualisierung von Abläufen hängt maßgeblich von der Zielsetzung ab und muss grundsätzlich ganz individuell je nach Organisation betrachtet werden. Generell sollten Prozessabläufe aber so detailliert sein, dass die erforderlichen Arbeitsschritte auf dieser Basis nachvollziehbar sind und fehlerfrei umgesetzt werden können. Für die Dokumentation eignen sich verschiedene formale und grafische Notationen, so z.B. BPMN (Business Process Model and Notation), EPK (Ereignisgesteuerte Prozesskette) oder Workflow-Netze.
#5 | Kontinuierliches Monitoring und Optimierung
Um langfristig vom Prozessmanagement profitieren zu können, ist eine fortlaufende Analyse der etablierten Prozesse von großer Bedeutung. Nur so können Schwachstellen zeitnah aufgedeckt und damit Risiken vermieden werden. Eine einmalige Umsetzung reicht nicht aus. Und tatsächlich ist der Bedarf an kontinuierlichen Optimierungsmaßnahmen auch durch die Chancen der digitalen Transformation in der Gesundheitsversorgung und durch regulatorische Anforderungen geprägt. Ebenso spielt der demografische Wandel der deutschen Gesellschaft eine dynamisierende Rolle: Das steigende Durchschnittsalter und der damit verbundene steigende Bedarf an Behandlung und Pflege erfordern eine kontinuierliche Analyse und Optimierung der Klinikprozesse.
Die Autorin dieses Beitrags, Serdil Dogan, ist Partnerin im Netzwerk der Healthcare Shapers und Geschäftsführerin der SIVISIONS GmbH. Sie unterstützt und begleitet Unternehmen seit vielen Jahren in der Prozessoptimierung klinischer Abläufe. Sie berät von der Analyse bis hin zur Implementierung von Digitalisierungsprojekten.
- Veröffentlicht in Führung
Human Factor – blinder Fleck in Sachen „Digitale Gesundheit“?
Ein gelungener Jahresauftakt: Pflegebedürftige können Apps auf Kosten der Kassen nutzen. Das elektronische Rezept wird künftig mit einer Online-App in der Apotheke eingelöst. Arbeitsunfähigs-keitsbescheinigungen können elektronisch ausgestellt und an den Arbeitsgeber übermittelt werden. Nicht zuletzt: Die seit mehr als 10 Jahre entwickelte elektronische Patientenakte (ePA) startete im Januar mit einer ersten Live-Version. Die elektronische Patientenakte enthält Arztbriefe, Laborergebnisse, zukünftig auch OP-Berichte und Medikamentenpläne. Ärzte, Krankenhäuser und Patienten sollen vom digitalen Austausch profitieren. Sollen oder können? Wenn sie denn können.
„Digitale Gesundheitsanwendungen haben grundsätzlich ein großes Potential“ [1]
Doch ohne Zugangsmöglichkeiten, Bereitschaft und Kompetenz der Anwender, diese individuell und zielgerichtet zu nutzen, werden sie ihre Wirkung nicht entfalten können. Und diese Hürde betrifft alle – Ärzte, Therapeuten, Personal von Laboren, Krankenversicherungen gleichermaßen wie Patienten und Versicherte.
„Wenn die Digitalisierung die medizinische Versorgung verbessern soll, brauchen wir eine soziale Innovation.“ [2]
Bereits vor anderthalb Jahren stellte die Techniker Krankenkasse in den Ergebnissen ihrer Studie „TK-DiSK: Digital. Selbstbestimmt. Kompetent“ fest, dass neben den technologischen Voraussetzungen (Fähigkeiten, Zugang, ökonomische Möglichkeiten)der „Digitalen Gesundheitskompetenz“ (Digital Health Literacy) zwar ein hoher Stellenwert zugeschrieben wird, andererseits es kaum eine inhaltliche Auseinandersetzung mit diesem Thema gibt. Ein Blick auf die eher geringe Nutzung der Corona-Warn App oder auf die noch wenigen vorhandenen Video-Sprechstunden, zeigt, dass sich seither wenig geändert zu haben scheint. Ein blinder Fleck?
In Sachen Gesundheit haben wir über Jahrzehnte gelernt, das Expertentum zu fördern und die (eigene oder organisationale) Verantwortung abzugeben.
Um den Nutzen der Digitalisierung auszuschöpfen, ist es elementar, dass Patienten und Anwender die Verantwortung wieder zurücknehmen, neu lernen und bereit sind, damit umzugehen. Damit digitale Angebote wie die ePA einen Nutzen für den Einzelnen, die Organisationen und die Gesellschaft bringen, bedarf es einer Transformation von passiven zu aktiven, eigenverantwortlichen Akteuren.
Dabei geht es im ersten Schritt um den Erwerb von Fähigkeiten, die den Prozess der Übernahme der Eigenverantwortung fördern (Empowerment), wie z.B. [3]
- Gesundheitskompetenz: Die Fähigkeit, auf die für sie passende Gesundheitsinformationen zuzugreifen, diese zu analysieren und zu verstehen, um die richtigen Entscheidungen für ihre Gesundheit zu treffen.
- Beteiligung/Teilnahme: die Fähigkeit, Entscheidungen gemeinsam mit dem medizinischen Personal zu treffen und aktive Partner bei der Auswahl von medizinischen Optionen und bevorzugten Verläufen der klinischen Versorgung zu sein.
- Überblick/Kontrolle: Die Fähigkeit, den Überblick über ihr Gesundheitsmanagement zu haben, um ihre Abhängigkeit von Ärzten zu reduzieren und eine bessere Lebensqualität zu erlangen.
- Kommunikation: Die Fähigkeit, effektiv und effizient mit medizinischem Fachpersonal zu kommunizieren. Dies ist ein wechselseitiger Prozess, bei dem z.B. Patienten in der Lage sind, detaillierte Erklärungen zu ihren Symptomen abzugeben, Überlegungen und Präferenzen äußern; das Gegenüber muss ebenso in der Lage sein, dialoghaft zu kommunizieren und auf das Gehörte einzugehen.
- Digitale Kompetenz: Die Fähigkeit, Wissen durch Information und Kommunikation über digitale Medien zu erwerben und zu teilen. Der Zugang zu Wissensressourcen mit Hilfe digitaler Medien, die Integration und das Management des Wissens sowie die Evaluation sind dabei zu berücksichtigen.
Im nächsten Schritt geht es um die Bildung der “Digitalen Gesundheitskompetenz”.
Sie ist weitaus mehr ist als die Summe der o.g. Gesundheitskompetenz und der Digitale Kompetenz. Es geht um den bewussten und selbstbestimmten Umgang mit digitalen Gesundheitsangeboten. Dazu zählen e-Health Apps, Online-Informationen bis hin zum Management der eigenen Gesundheitsdaten. [4]
Erst darauf aufbauend wird ein Wertschöpfungsprozess der investierten Ressourcen möglich sein.
Dann, wenn die Anwender nicht nur die Verantwortung, z.B. für das Management ihrer eigenen Daten übernehmen, sondern auch bereit sind, durch Interaktion, in einem iterativen Prozess mit dem Anbieter/ dem Angebot (Shared Value/ Value Co-Creation), den jeweils für sie größten individuellen Nutzen, den die digitalen Gesundheitsangeboten bieten, auszuloten [5]. Für den Erfolg eines digitalen Gesundheitstools bedarf es zusätzlich
- Partizipationsverhalten: Verhalten während der Tool-Nutzung, wie die Nutzung der Interaktionen, die aktive Suche nach Informationen, das Gestalten des Informationsaustausches, ebenso wie ein verantwortungsbewusstes Handeln und positive Einstellung während der Interaktionen.
- Gemeinwohl-Verhalten: Verhalten über die Anwenderrolle hinaus, die einen Wert für die Organisation und die Gesellschaft darstellen, wie das Geben von Feedback, die Unterstützung anderer Nutzer, Toleranz gegenüber Servicefehlern, Bereitstellung von ausgewählten Daten für Forschungszwecken.
©Eigene Darstellung (in Anlehnung an Forschungsmodell von Russo et. al, Sustainability 2019, 11, 1315)
Es ist es dringend an der Zeit, nun auch den bisher ausgeblendeten „Human Factor“ strukturiert und gezielt mit umfangreichen Investitionen zu stärken.
In den Wechselwirkungen von steigendem Empowerment, einer wachsenden Digitalen Gesundheitskompetenz und eines bewusst gestalteten Shared Value Prozesses kann eine nachhaltige Wertschöpfung der digitalen Anwendungen für die individuelle Gesundheit und des Gesundheitssystems als Ganzes erreicht werden.
Wie das gelingen kann?
Damit beschäftigt sich Dr. Andrea Jahnen, Partnerin im Netzwerk der Healthcare Shapers. Sie ist spezialisiert auf Sustainable Healthcare und berät als Expertin für Nachhaltigkeit in der Gesundheitswirtschaft Unternehmen und Verbände.
Quellen
- Doris Pfeiffer, Vorstandsvorsitzende des Spitzenverbandes der Krankenkassen, in: Die Pflege soll digitaler werden, FAZ, 21.01.21
- Samerski S, Müller H (2019): Digitale Gesundheitskompetenz in Deutschland – gefordert, aber nicht gefördert? Ergebnisse der empirischen Studie TK-DiSK. ZEFQ 149
- Hinweis: die hier genannten Begriffe beziehen sich auf qualitative Fähigkeiten, die komplexer sind als in diesem Rahmen beschrieben werden kann, zudem sind die Fähigkeiten in ihrer Ausprägung quantitativ kaum messbar.
- Vgl. auch: https://www.tk.de/presse/themen/digitale-gesundheit/e-health-position/digitale-gesundheitskompetenz-2058842
- Vgl. auch Giuseppe Russo, Andrea Moretta Tartaglione and Ylenia Cavacece, Empowering Patients to Co-Create a Sustainable Healthcare Value, Sustainability 2019, 11, 1315; doi:10.3390/su11051315; www.mdpi.com/journal/sustainability diese ReviewStudie hat aufgezeigt, dass es über ein Empowerment von Patienten möglich ist, diese aktiv in den Wertschöpfungsprozess einzubinden
- z.B. https://www.bioconvalley.org/projekte/abgeschlossene-projekte/ic-health
- Veröffentlicht in Digitalisierung, E-Health