Digital Champions: Wer geht als Healthcare Mover voran?

Study Benchmark Healthcare Movers

Die internationale Healthcare Mover 2019 Studie, in der Beatus Hofrichter – Geschäftsführer des Strategieberaters ConCeplus und Partner der Healthcare Shapers – die Dynamik im Investitions- und Innovationsverhalten führender Gesundheitsakteure aufzeigt, geht in eine neue Runde: Analysiert werden im nächsten Schritt die Unternehmen der Life Science Branchen inkl. der IKT Firmen in Deutschland. Grundlage ist eine Benchmark-Analyse, die drei zukunftsweisende Geschäftsfaktoren beleuchtet, die agile Unternehmen besonders gut beherrschen und sich damit im Wettbewerbsumfeld positiv abgrenzen

Im Rahmen der qualitativen, internationalen Benchmark Studie HCM 2019 hat die Firma ConCep+ 6’800 Life Science Unternehmen, IKT-Firmen und Gesundheitsdienstleistern in Dänemark, Finnland, Großbritannien, Irland, Kanada, Norwegen, Österreich, Schweden und der Schweiz analysiert. Die Studie zeigt, was innovative und agile Unternehmen auszeichnet, die die Digitalisierung ihre Geschäftsprozesse und Business Modelle besser beherrschen, als ihre Konkurrenten. Auch in der Dynamik, mit der sie die digitale Transformation vorantreiben, heben sie sich deutlich vom Gesamtmarkt ab. Die skandinavischen Länder und Kanada sind besonders weit entwickelt, viele Unternehmen bieten dort bereits umfangreiche, digitale Angebote.

Was können Healthcare Movers besonders gut?

Jedes fünfte Unternehmen (+1’250/18.3%) zählt zu den sog. „Healthcare Movern“ (HCMs), die digitale Transformation als Wettbewerbsvorteil nutzen und ihre Marktposition auf diesem Weg ausbauen. Diese HCM-Player konzentrieren ihre strategischen Investitionen auf drei Schlüsselfaktoren: 1. Daten entlang Behandlungspfaden ganzheitlich erfassen, 2. Next-Level-Technologien nutzen, und 3. Neue Geschäftsmodelle entwickeln.

Innerhalb dieser Healthcare Mover hebt sich die Top 100 HCM-Kohorte besonders deutlich ab: Sie nutzen hochinteressante, integrative Geschäftsmodelle im Gesundheitswesen, die weit über die traditionellen Kompetenzen der Kernbranche hinausgehen. Sie sind überdurchschnittlich aktiv in therapeutischen Bereichen wie Kardiologie, Neurologie, Onkologie inkl. Urologie und Gynäkologie sowie Radiologie.

Innovationsführer setzen auf integrierte digitale Lösungen

Der Marktanteile der Multi-Billionen-Dollar-Industrie ist hart umkämpft. Traditionell-orientierte Marktteilnehmer fokussieren immer noch sehr stark auf produktorientierte Innovationen. Im Gegensatz dazu setzen die neuen Innovationsführer auf integrierte digitale Lösungen, um ihre Marktbedeutung auszubauen. „Die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit im Gesundheitswesen geht aus agilen Konvergenzinnovationen hervor. Sie kombinieren neue Technologien und Gesundheitsdatenstrategien mit fachübergreifenden Kompetenzen und dem Ausbau ihrer IKT-Kapazitäten, um die Ergebnisse neuer, patientenzentrierter Angebote, jederzeit messbar zu machen“, betont Beatus Hofrichter, der die Methodik zum Benchmarking der Healthcare Movers entwickelt hat.

Strategische Partnerschaft mit IKT-Firmen

Die zukünftigen HCM-Gewinner setzen sehr stark auf technologische Neuerungen und sind in der Lage, ihre Geschäftsmodelle agil zu entwickeln und anzupassen. Wer zu den Global Top 100 HCMs zählt, sieht sich als Teil einer neuen Avantgarde und hebt sich deutlich ab (siehe Abb. von traditionellen Akteuren. Die Benchmarks für die Agilität von Geschäftsmodellen (0,71 Punkte) und die Nutzung von Next-Level Technologien (0,69 Punkte) sind entsprechend gut. Diese Life-Science-Unternehmen haben die Bedeutung strategischer Partnerschaften mit IKT-Firmen verstanden und entwickeln mit diesen Unternehmen ganzheitliche, integrierte Plattformen. «In allen Bereichen des Gesundheitswesens gilt es, Daten zu erfassen und daraus neue Erkenntnisse und Servicemodelle zu entwickeln“, ist Beatus Hofrichter überzeugt, der Unternehmen mit dem von ihm entwickelten Benchmark-Modell aufzeigen kann, wie gut sie im HCM Umfeld aufgestellt sind und welche Anpassungen heute erforderlich sind, um die Marktposition von morgen sichern zu können.

Abb: TOP 100 HCM sind besonders gut positioniert

Wirtschaftsstandort Deutschland: HCM Studie 2020

Derzeit analysiert er im Netzwerk der Healthcare Shapers den deutschen Wirtschaftsstandort und fokussiert dabei auf die folgende Kernfrage: Wie gut sind Unternehmen darauf vorbereitet, im international datengetriebenen Wettbewerb zu bestehen und welche Unternehmen werden zukünftige eine dominierende Marktposition erobern? Wenn Wirtschaft und Politik verstehen, was erfolgreiche Innovatoren auszeichnet, können Investitions- und Förderkonzepte gezielt auf die Entwicklung der erforderlichen Kompetenzen fokussieren. Diese käme dann vor allem kleinen und mittelständischen Unternehmen der LifeScience Branche in Deutschland zugute und würde diesen helfen, im digitalisierten Marktumfeld clever mitzuspielen oder sogar als Gewinner aus dieser digitalen Transformation hervorzugehen.

Antworten liefert die HCM Study Germany 2020, welche kommenden September gemeinsam mit den Healthcare Shapers erstellt und publiziert wird.

Sind Sie interessiert, als Unternehmen an der Studie aktiv mitzuwirken? Dann freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

Über ConCeplus

Die ConCeplus GmbH (CC+) ist eine visionäre Strategieberatungsfirma mit Sitz in Weggis, Schweiz. Sie berät Mandanten und Institutionen jeder Größe, weltweit. Sie wendet firmeneigene, fundierte Erkenntnisse und Spitzenleistungen im Bereich Life Sciences & Healthcare an. CC+ unterstützt Kundenziele mit Begeisterung und Senior Expertise. Im Gegensatz zu einem traditionellen Berater nutzt CC+ sein proprietäres Netzwerk als Think Tank, um neue Geschäftsansätze für einen reibungslosen Einsatz unabhängig zu validieren. https://www.conceplus.ch//en

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Arzneimittel: Lieferkette aufrecht erhalten

Lieferkette von Arzneimitteln sichern

…auch in unsicheren Brexit-Zeiten

Wenn Vertrauen fehlt, kommen Informations- und Warenfluss ins Stocken. Das erlebt aktuell die Pharma- und MedTech Branche ausgelöst durch die Unsicherheiten über die BREXIT Scenarien – Deal or No-Deal. Lieferketten funktionieren auf Basis von Transparenz. Ein drohender Export-Stop von Arzneimitteln aus Großbritannien in die EU bricht die Lieferkette ab. Das ist Gift für die Arzneimittelversorgung und kostet die Unternehmen viel Geld. Selbst wenn Unternehmen Überkapazitäten produzieren, sind Lieferengpässe zu erwarten. Das gefährdet die Patientensicherheit: Denn wichtige Arzneimittel kommen nicht beim Patienten an.

Blockchain – die richtige Antwort

Dr. Issame Outaleb, Gründer von Pharmatrace und Partner im Netzwerk der Healthcare Shapers zeigt auf, warum Blockchain Technologie jetzt die richtige Antwort ist, wie sich damit der im Supply Chain Management ungeliebte „Peitscheneffekt“ verhindern lässt. Er erklärt, wie Unternehmen ihre Lieferketten aufsetzen können, so dass Anreize für den zwingend erforderlichen Informationsfluss geschaffen werden. Dabei behalten alle Akteure in der Kette die maximale Kontrolle über Art und Menge der geteilten Daten. Das gelingt mit Smart Contracts. Sie sind der Weg, um auch in unsicheren Zeiten Prozess- und Lieferdaten anonymisiert und automatisiert zu verarbeiten und die Effizienz der Arzneimittelversorgung wiederherzustellen.

Deal or No-Deal Effects on Pharmaceutical Supply

November 2019, by Helmut Hauschild, CTO, PharmaTrace

The uncertainty of Brexit leaves millions in the UK and EU open to significant disruption in the pharmaceutical supply chain, creating severe shortages and impacting the availability of vital medicines. Governments answer to the possible fallout effects of Brexit on pharmaceutical supply, remains unclear, and inadequate.

ChallengeA lack of trust and insufficient information sharing, along any supply chain, causes inefficiencies, unnecessary costs, and missed opportunities for members. The pharmaceutical supply chain, is no exception. The looming hard Brexit might turn this economic issue into a life-threatening tragedy for patients in the UK and across the European Union. .

Situation Analysis. In a perfect world, even after a hard Brexit, pharmaceutical supply will follow market demands, and the supply of medical goods will remain uninterrupted. Unfortunately, the likelihood of this happening is rather small….

Read more: BREXIT – Effects on Pharmaceutical Supply. How Blockchain cures supply chain inefficiency

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Mit AI zum Quantensprung im Pharma-Marketing

Videointerview Günther Illert, Janik Jaskolski

Relevante Erkenntnisse aus der Analyse großer Datenmengen ableiten, die mit Hilfe Künstlicher Intelligenz (AI) untersucht werden, das ist das Prinzip, das sich Semalytix zunutze macht. 

Ob zur Analyse der Außendienstkommunikation oder zum besseren Verständnis der Erwartungen von Patienten an Produkte oder zur Identifizierung von Problemen in der Alltagsbewältigung von Krankheiten: In allen Fällen geht es darum, große Datenmengen zu untersuchen, die unstrukturiert vorliegen, z. B. als Freitext.

Bisher verschlossene Datenquellen mit Hilfe von AI öffnen

Algorithmen können sehr schnell und sehr präzise Muster erkennen, aus denen sich Erkenntnisse z. B. zu Unmet Medical Needs ableiten lassen. Im Vergleich zu den klassischen Methoden der Marktforschung, liegen die Ergebnisse in Echtzeit vor, und gehen auf reale Daten aus der Lebenswirklichkeit vieler Menschen (Real World Data) zurück. Mit diesem agilen Ansatz lassen sich Hypothesen schnell bestätigen oder verwerfen, schneller als mit jeder Marktforschung, mit Fokusgruppen oder durch Interviews. Die Aussagekraft ist größer, weil die Basis der verwendeten Daten eine viel Breitere ist.

Semalytix, das aus der Universität Bielefeld hervorgegangene Start-up, hat seinen Sitz in Bielefeld, mitten in Deutschland. „Maschinen lesen schneller als der Mensch“ erläutert Janik Jaskolski, Gründer und CEO des Unternehmens im Interview. „Und wenn die Algorithmen mit den richtigen Stichworten programmiert sind, können sie unterschiedliche Datenquellen auswerten.“[1] Chatverläufe von Patienten oder Gesprächsnotizen des Außendienstes mit Ärzten erlauben Rückschlüsse auf Wirksamkeit von Therapien oder den Einsatz von Medikamenten. Auch Marktdaten von IMS oder andere Quellen von Drittanbietern lassen sich in die Analyse einbeziehen.

Seltene Erkrankungen: Mit semantischer Analyse zu neuen Erkenntnissen

Innerhalb weniger Wochen kann Semalytix Zusammenhänge aufzeigen, die sonst in zeit- und kostenaufwändigen Marktforschungsverfahren in Monaten oder Jahren erhoben werden. Insbesondere bei seltenen Erkrankungen bringt die semantische Analyse häufig neue Erkenntnisse und liefert Hinweise zu Unmet Medical Needs oder Disease Burden. Das ist für Selbsthilfeorganisationen und Plattformen wie Patients Like Me von großem Interesse, aber auch für Pharmaunternehmen, die damit viele Monate Entwicklungszeit einsparen.

Die ausgewerteten Daten werden auf einer Plattform zur Verfügung gestellt, Semalytix spricht von „Real World Evidence as a Service“. Mittels Visualisierung werden sogenannte Micro-Insights sichtbar, über die sich Marketing und Medical Affairs austauschen können, um z. B. Kampagne anzupassen.

AI – Treiber digitaler Innovationskraft in der Gesundheitswirtschaft

Jaskolski, der über sein Studium der kognitiven Informatik eine große Passion für Data Science entwickelt hat, beschäftigt bei Semalytix mittlerweile 65 Mitarbeiter, die meisten davon in einer ehemaligen Fabrikhalle, wo früher Kompressoren hergestellt wurden.

Deutschland, das in einer Ländervergleichsstudie zu digitaler Gesundheit weit abgeschlagen auf dem vorletzten Platz liegt [2], braucht Unternehmen wie Semalytix, die Beispiel geben für gelungenen Strukturwandel und digitale Innovationskraft in der Gesundheitswirtschaft.

Das Unternehmen nutzt Künstliche Intelligenz im Gesundheitskontext und gehört damit zu einer Branche, die die Erwartungen der Finanzinvestoren beflügelt [3]. Sie schaffen Nutzen für Patienten und helfen Pharmaunternehmen, neue Therapien zu entwickeln oder bestehende Produkte zu verbessern.

Quellen:

  1. https://www.youtube.com/watch?v=BZq90J02lFE&t=4s 
  2. https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/themen/aktuelle-meldungen/2018/november/digitale-gesundheit-deutschland-hinkt-hinterher/
  3. https://www.cbinsights.com/research/ai-artificial-intelligence-healthcare-funding-q3-19/utm_source=CB+Insights+Newsletter&utm_campaign=cc418d2ede-newsletter_general_Sat_20191130&utm_medium=email&utm_term=0_9dc0513989-cc418d2ede-89188433

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Fähigkeitenlandkarte: Digitalturbo auch für Pharma & MedTech?

Geschäftsmodelle, Produkte, die Art der Zusammenarbeit – auf allen Ebenen schüttelt Digitalisierung Unternehmen durch: Das bekommt auch die Gesundheitswirtschaft zu spüren. Das Business verändert sich so schnell und nachhaltig, dass die Steuerung von Innovationsprozessen immer komplexer wird. Andere Märkte – Retail, Finance und vor allem Automotive – sind deutlich früher gestartet mit ihren digitalgetriebenen Transformationsprozessen. In allen Branchen ist ein Erfolgsmuster erkennbar, ist Dr. Sinan Perin überzeugt: „Die erfolgreichen Unternehmen entwickeln eine Landkarte der zukünftigen Fähigkeiten, die sie brauchen, um im veränderten Marktumfeld wettbewerbsfähig bleiben zu können. Sie prognostizieren die groben Veränderungen, auch wenn sie diese im Detail heute noch nicht kennen.“ Fähigkeiten – das ist nicht die Technik allein – und Fähigkeiten, damit ist auch nicht das Expertenwissen gemeint. Die Fähigkeitenlandkarte bildet die Gesamtbefähigung einer Organisation ab, Lösungen zu generieren für Herausforderungen von morgen. Und hier zählen Vielfalt und Tiefe sowie Mensch und Technik.

Interview Healthcare Shapers und marenas consulting

Die Healthcare Shapers und marenas consulting sind strategische Kooperationspartner seit 2019 (1). Günther Illert, Gründer des Healthcare Shapers Netzwerks und Dr. Sinan Perin, einer der beiden Geschäftsführer von marenas consulting im Gespräch.

Günther Illert: Mit Eurem fähigkeitenbasierten Ansatz schlagt Ihr einen neuen Weg ein. Worum geht es dabei?

Dr. Sinan Perin: Das Fähigkeiten-Management sichert den Einklang von Vorhaben mit der Strategie. In einem ersten Schritt wird die Strategie in Geschäftsfähigkeiten heruntergebrochen. Ein Zielhorizont von vier bis fünf Jahren haben wir in der Automobilindustrie bereits erfolgreich getestet und umgesetzt. Die Fähigkeiten umfassen einen Teil der heutigen Stärken. Jedoch müssen sehr viele völlig neue Fähigkeiten ausgebildet werden, von denen die meisten zudem IT basiert sind. Die Ergebnisse werden in einer Fähigkeitenlandkarte zusammengefasst und bieten so einen Referenz- und Orientierungsrahmen für die Stakeholder im Unternehmen: Auf den ersten Blick werden Fortschritte erkennbar und die notwendige Maßnahmen wie Ressourcenaufbau werden schnell ersichtlich. Die Stärke dieses Ansatzes ist die Prognose zukünftiger Fähigkeitsbedarfe. Auch wenn Produkte und Prozesse noch nicht exakt feststehen, sind die benötigten Fähigkeiten für das Vorhaben meist viel früher absehbar.

Günther Illert: Wie kann ich mir das konkret vorstellen?

Dr. Sinan Perin: Die Fähigkeitenlandkarte bietet die Möglichkeit, diese Lösungen analytisch und strukturiert zu erarbeiten und im Folgenden umzusetzen. Wir selektieren dann die Maßnahmen, die am schnellsten den höchsten Nutzen bringen, und setzen diese um, damit erste Ergebnisse schnell sichtbar werden und die Strategieumsetzung schnell vorangeht.

Günther Illert: KI-Anwendungen in der Gesundheitswirtschaft stecken vielfach noch in den Kinderschuhen, aber gerade etwa in der Radiologie und Pathologie werden bereits heute Diagnosen nicht mehr ohne unterstützende KI gestellt. Wofür brauchen wir den Arzt im digitaliserten Gesundheitswesen in aller erster Linie?

Dr. Sinan Perin: Unsere Vision in einer digitalisierten Healthcare Industrie ist es, dass KI-Lösungen eine medizinische Unterstützungsleistung liefern, die durch die Ärztin oder den Arzt gesteuert und bewertet werden. Ärzte haben dann wieder Zeit, die menschlichen Aspekte wie Empathie in den Vordergrund zu stellen. Nur so kann ein „analoger“ Arzt in 2-4 Minuten sowohl eine fachliche Diagnose liefern als auch empathischer Gesprächspartner der Patientin oder des Patienten sein.

Günther Illert: marenas consulting kommt ursprünglich aus der Automobilbranche. Wieso glaubst Du, dass Ihr in der Gesundheitswirtschaft reüssieren könnt?

Dr. Sinan Perin: Die gesamte Healthcare Branche steht vor einem großen Umbruch. Während einige gute Ideen und Ansätze zur Transformation da sind, wie beispielsweise diverse integrierte Diabetes Apps, fehlen den Unternehmen digitale Strategien, um diese umzusetzen – und manchmal auch der Mut bei den Entscheidern. Die Automobilbranche stand vor circa fünf Jahren an dem gleichen Scheidepunkt wie die Healthcare Industrie heute. Wir haben dort höchst relevante digitale Transformationsprojekte begleitet. Gemeinsam mit den Healthcare Shapers und deren Expertenwissen möchten wir nun Kunden im Healthcare Bereich optimale Lösungen zur effizienten Steuerung der richtigen IT Vorhaben anbieten und die Transformation vorantreiben. Deutschland hinkt im internationalen Vergleich in diesem Bereich bekanntlich hinterher (2).

Günther Illert: Was zeichnet marenas consulting insbesondere aus?

Dr. Sinan Perin: marenas zeichnet sich durch einen systemischen Beratungsansatz aus. Wir sind überzeugt, dass nur die Orchestrierung von Business, IT und Mensch einen nachhaltigen Mehrwert generieren kann. Unser Team besteht aus hochqualifizierten Expertinnen und Experten aus diversen Bereichen und Disziplinen sowie Trainern und Coaches. Wir unterstützen gesamthaft große Konzerne und deren umfangreiche IT-Programme – sehen es dennoch als Aufgabe an, in Einzelprojekten tatkräftig einzugreifen. Wir können Strategien in konkrete digitale Veränderungsschritte und -programme übersetzen. Unser Mehrwert liegt darin, Ergebnisse schnell sichtbar zu machen und dabei den People Aspekt mit entsprechenden Change- und Kommunikationsmaßnahmen als tragende Säule zu berücksichtigen. Unsere Erfahrung zeigt, dass Entscheider leider oftmals von Ängsten und Frustrationen anstatt von Mut und Innovationsgeist getrieben werden. Hier setzen wir an, um die Energie umzulenken und eine gemeinschaftliche, wertschöpfende Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Über marenas consulting

Komplexität bewältigen

marenas hat in zahlreichen Projekten für Kunden in hochkomplexen Umfeldern IT-basierte Lösungen entwickelt (3, 4). Im Februar 2019 haben die Healthcare Shapers mit marenas consulting eine strategische Partnerschaft geschlossen.

Quellen:

  1. „Agilisierung“ – Erfolgsfaktor für digitale Transformation der Gesundheitsbranche
  2. https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/themen/aktuelle-meldungen/2018/november/digitale-gesundheit-deutschland-hinkt-hinterher/
  3. Weitere Informationen zu marenas consulting unter https://www.marenas-consulting.com/
  4. Den Artikel „Killing Time – Planen Sie den Tod Ihres Healthcare Geschäftsmodells“ in voller Länge unter https://www.marenas-consulting.com/wp-content/uploads/2019/09/Killing_Time_V01.pdf
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„Echte“ Leader haben keine Angst vor Digitalisierung

“Real“ Leader Are Not Afraid Of Digitization!

In der alten Welt (prä-digitalen Welt) gab es klare Rollen: Führungskräfte führten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und statteten diese mit Entscheidungsbefugnissen aus. Diese Rolle – und auch ihre Macht und der damit verbundene Führungsanspruch – erklärte sich durch die Position innerhalb einer Organisationshierarchie, den damit verbundenen Privilegien und Statussymbolen sowie dem Expertenwissen bzw. der Führungserfahrung und der Vernetzung („Old Men’s Club“). Die zurückgelegten Schritte auf der Karriereleiter spiegelten sich in der Budgetverantwortung und den zur Verfügung stehenden Ressourcen und waren das Ergebnis einer Top-Down beeinflussten Unternehmenskultur.

Durch die Digitalisierung und die damit einhergehende Transformation analoger Prozesse wird auch das Selbstverständnis von Führungskräften in Frage gestellt. Nach Tim Holt’s [1] Definition bewirkt die Digitale Transformation den Übergang von einer Organisationsstruktur, die auf Leistung und Hierarchien basiert, hin zu Unternehmen, in denen Kollaboration und Co-Creation gelebt werden. Führen heißt demnach, der Organisation zu helfen, offen zu werden für neue Formen der Zusammenarbeit und der Zielerreichung.

Auch die Konzepte des Managements und das Verständnis von Führung, das sich in Unternehmen häufig über viele Jahre entwickelt und verfestigt hat, stehen auf dem Prüfstand. Wie verändert sich Management, um den Anforderungen einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt – die sich so dynamisch wie nie zuvor verändert – gerecht zu werden?

Wenn die Bedeutung von Hierarchien, von Status und Expertenwissen sich wandeln, was wird dann aus der Führungskultur in Unternehmen? Braucht es „Führung“ durch Vorgesetzte überhaupt noch? Oder agieren in Zukunft nur noch kollaborative, selbst-organisierte Teams? Genügt es, Rollen und Aufgaben zu definieren? Was bedeutet „Leadership“ im digitalen Umfeld?

Fakt ist: Hierarchische Organisationen mit starren Organigrammen werden der alten, prädigitalen Welt zugeordnet. Sie haben sich überlebt. Zunehmend digitaler werdende Businessmodelle erfordern häufig ein Agieren über (Organisations-)grenzen und -strukturen hinweg. Unternehmensgrenzen verschwinden ganz oder lösen sich zunehmend auf. Durch die Arbeit in Netzwerken, in verschiedenen Wertschöpfungssystemen und organisationsübergreifenden Kollaborationen müssen Führungskräfte ihren Anspruch auf Führung neu mit Leben füllen: Wer in einem Netzwerk nichts anzubieten hat, was die Mitglieder weiterbringt, ist überflüssig.

Zudem wird die Welt volatiler, ungewisser, komplexer und ambiguer: VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) [2] lässt grüßen. Der früh verstorbene Psychologe Prof. Dr. Kruse [3] sprach von der Komplexitätsfalle. Planung, z. B. von Aktionen, Ressourcen, Budgets funktioniert heute nicht mehr so wie früher, Planungsphasen werden zunehmend kürzer, Projektverantwortung wird geteilt. Und das ist eine enorme Herausforderung für Führungskräfte. Früher konnten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von ihren Chefs und Chefinnen konkrete Antworten auf Fragen und Herausforderungen erwarten. Expertinnen und Experten waren aufgrund ihres Fachwissens über Jahrzehnte feste Anlaufpunkte in Unternehmen. Beides wird heute, bei einer radikal geschrumpften Halbwertzeit von Wissen, zunehmend unwahrscheinlicher.  

Wo in einem Umfeld ohne feste Anlaufstellen ist der identitätsstiftende Rahmen verortet? Mit wem oder was identifizieren sich die Menschen in Unternehmen? Sind Unternehmenskultur und -grenzen für den Einzelnen überhaupt noch wahrnehmbar? Ist es das Konglomerat, welches das laufende „Projekt“ finanziert? Oder ist es das Ziel oder Ergebnis, für das man arbeitet? Sind es die Kolleginnen und Kollegen, die aktuell im „Team“ mitarbeiten? Die Herausforderungen an Struktur und Kultur der Arbeitswelt im digitalen Zeitalter wachsen und verändern die „neue“ Definition von Führung.

Trust & Empowerment – weiterhin die zwei tragenden Säulen

Was bleibt – auch im Zeitalter der Digitalisierung, sind die beiden Grundpfeiler einer erfolgreichen Unternehmenskultur: Vertrauen und Entscheidungsbefugnis und damit die Befähigung von Mitarbeitern, d. h. „Trust“ und „Empowerment“. Und drei ganz konkrete Tipps helfen diese Unternehmenskultur auch in digitalisierten Arbeitswelten wachsen zu lassen. In Teilen stammen diese aus dem sog. „agilen Manifest“ [4], das komplexe Entwicklungsprozesse, wie z. B. Softwareprojekte, massiv verändert und ergebnisorientiert beschleunigt hat.

  1. Der Kunde steht im Mittelpunkt
    Alle verstehen das „Warum“ und sehen in diesem einen – nämlich ihren – Sinn. In allem was das Team tut, steht der Kunde im Mittelpunkt. Gemeinsam etablierte Werte unterstützen die Kollaboration und Interaktionen. Die Ziele müssen klar verstanden und interpretiert werden, damit Einigkeit (Alignment) herrscht und Eigen-Verantwortung möglich wird. Die Teams bauen auf Diversität, d. h. sind zusammengesetzt aus Menschen, die sich in Alter, fachlicher Qualifikation, Geschlecht, Kulturraum unterscheiden können und sich ergänzen. Transparenz ist die Basis für Vertrauen und schafft eine Atmosphäre, in der Fehler gemacht werden dürfen, um daraus zu lernen. Das fördert Mut, Kreativität und Risikobereitschaft. 
  2. Einigkeit über Ressourcen und Vorgehen
    Die Gruppe entwickelt ein gemeinsames Verständnis zum besten Vorgehen. Selbst-Disziplin und Selbst-Organisation jedes Einzelnen sorgen dafür, dass Fähigkeiten eingebracht und Ressourcen freigesetzt werden, wann und wo diese benötigt werden. Eine Tool-Box von Methoden, Prozessen und Techniken, die von allen beherrscht wird, unterstützt die Zusammenarbeit
  3. Effektive Kommunikation über Grenzen hinweg
    In der Kommunikation liegt der Schlüssel für effektive Zusammenarbeit. Sie muss ermöglicht werden – die Wahl der geeigneten Form, des Mediums, der Sprache oder Technik ist zweitrangig. Kommunikation verläuft in beide Richtungen, d. h. sie fordert Sender- und Empfänger-Qualitäten. Sie schafft den Zugang zu den für die Arbeit notwendigen Informationen, sie motiviert und mobilisiert darüber hinaus die Menschen, um in Teams gemeinsam Ziele zu erreichen. Dazu gehört auch und vor allem die persönliche Kommunikation und die gegenseitige Inspiration.

Deshalb: Keine Angst vor Digitalisierung!

Wer als Leader Veränderungen nicht nur bewältigt, sondern vorantreiben kann, wer über Strukturen hinweg kommuniziert – mit offenen, nach außen und innen gerichteten Augen – wird auch im digitalen Umfeld gebraucht werden.

Die erfolgreiche Führungskraft im digitalen Zeitalter

  • Entwickelt die Führungskräfte von morgen
  • Schafft eine Atmosphäre des Vertrauens und der Sicherheit
  • Formuliert mit dem Team Ziele, und den Weg dorthin
  • Fördert Kollaboration und Experimente, die auch scheitern dürfen
  • Hilft mit, Hindernisse und Schwierigkeiten aus dem Weg zu räumen
  • Hört zu, coacht, unterstützt, motiviert, animiert
  • Lässt Menschen im Team Verantwortung übernehmen
  • Macht selbst auch Fehler und redet darüber
  • Beobachtet aufmerksam sein Arbeitsumfeld, stellt Ressourcen und öffnet Türen,
  • Und freut sich gemeinsam mit seinem Team über die Erfolge

Und ganz wichtig:

  • Sie ist selbstreflektiert, offen und neugierig auf Menschen und die Umwelt.

Lippmann International LLC: Brigitte Lippmann hilft bei Talent Management und Personalproblemen, so wie zum Beispiel durch Nachfolge-Beratung, Transition Coaching, Globalisierungsunterstützung, Vielfalt oder „Diversity“-Thematiken, Führungskräfteentwicklung, kulturelle Expat Trainings und auch bei der Bildung von Talent Pools.

be@change beat schori managementberatung & coaching Ltd.: Beat Schori, der erfahrene Berater und Dozent mit langjähriger Expertise in Change Management, „Culture Change“ und Integrations-Projekten, begleitet & unterstützt Unternehmen bei „cultural change“.

[1] Tim Holt, CEO Siemens Power Generation Services aus dem CFFO White Paper von Roland Dieser; aus dem Englischen übersetzt in Digital Transformation Challenges in Large and Complex Organizations, November 2018
[2] https://de.wikipedia.org/wiki/VUCA
[3] Peter Kruse: Die Führungsmacht ist erschüttert. Youtube Video, 2014
[4] https://de.wikipedia.org/wiki/Agile_Softwareentwicklung

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Digitales Versorgungsgesetz: Der Weg für Apps bleibt steinig

Digitales Versorgungsgesetz: Der Weg für Apps bleibt steinig

Das Digitale Versorgungsgesetz (DVG) wurde in Windeseile verabschiedet – vom ersten Referentenentwurf bis zur Verabschiedung im Kabinett sind lediglich acht Wochen vergangen (1). Es ist ein ersten Aufschlag, von dem alle Beteiligten wissen, dass er im Detail viele Fragen offen lässt. Spahns „Agiles Regieren“ passt in die Zeit, flexibel und schnell werden vermutlich auch die Stellschrauben nachjustiert werden müssen, wenn sich in der Umsetzung die Fallstricke zeigen. Die Regelungen zum Schutz der Nutzerdaten wurden bereits ausgeklammert und in ein zweites Gesetz gepackt (2), damit das Digitale Versorgungsgesetz in seinen Grundzügen noch vor der Sommerpause verabschiedet werden kann. Durch alle Gazetten geistern seitdem die Schlagzeilen von „Gesundheits-Apps auf Rezept“. Verständlich, dass viele App-Anbieter das große Geschäft wittern und die Tür zu Regelversorgung weit offen sehen. Doch vermutlich werden die Maßnahmen des DVGs für die meisten App-Anbieter und die meisten App-Nutzer wenig verändern, betreffen sie doch nur einen winzigen Bruchteil des Marktes der digitalen Gesundheitsanwendungen (3).

Neue gesetzliche Rahmenbedingungen für Digitale Gesundheitsanwendungen

  • Digitale Gesundheitsanwendungen, sofern sie als Medizinprodukte zertifiziert sind, werden erstattungsfähig.
  • Das BfArM soll diese Produkte in einem Verzeichnis aufnehmen und auf Sicherheit und Qualität testen (4). Wie das genau vonstatten gehen soll, bleibt vage.
  • Der Nutzen der digitalen Anwendungen soll nach einem Jahr vom Anbieter belegt werden. Bis dahin erstatten die Krankenkassen den Herstellerpreis. Der geforderte Evidenzgrad des Nutzenachweises soll nach den Vorstellungen des Gesundheitsministers bewusst niedrig gehalten werden. Vermutlich sind es nicht die randomisierten, kontrollierten Studien (RCT), die der Gesetzgeber fordern wird.

Digitalisierungsgesetz: Nur winziger Bruchteil des Marktes im Fokus

Noch sind es wenige Apps, die als CE-zertifizierte Medizinprodukte in den App-Stores für Patienten verfügbar sind (3). Vermutlich werden sich jetzt viele Anbieter Gedanken machen, wie sich das ändern lässt, d. h. wie sie zu einer Medizinproduktezertifizierung und damit an die Geldtöpfe der Gesetzlichen Krankenkassen kommen. Doch Vorsicht: Im Vergleich zu Ernährungs-, Bewegungs-, Entspannungs-Apps werden Medizinprodukte kaum nachgefragt. Und auch nach Inkrafttreten des neuen Gesetzes und der Erstattungsfähigkeit von Medizin-Apps ab 2020 dürfte sich daran vermutlich erstmal nicht viel ändern. Warum?

Digitale Therapiebegleiter – Neuland für Ärzte & Patienten

Wer hofft, dass Ärzte nach Inkrafttreten des DVG alle fröhlich digitale Anwendungen verschreiben, wird sich vermutlich irren. Denn für die meisten Gesundheitsberufe sind Apps als Arbeitsmittel zur Therapiebegleitung ihrer Patienten absolutes Neuland. Wie diese neuen Werkzeuge in die Versorgung integriert werden, ist völlig offen. Wer Apps empfehlen will, muss wissen, welche Apps es gibt – und ein Blick in das noch nicht näher beschriebene Verzeichnis des BfArMs wird diese Frage vermutlich nicht erschöpfend beantworten. Nur wer die Unterstützungsfunktionen, die Inhalte, die Schnittstellen zu Messgeräten etc. kennt, wird die Möglichkeiten und Grenzen der Anwendungen verstehen und entscheiden können, für welche Patienten welche App in Frage kommen. Wie hoch dabei der Kommunikationsaufwand wird, hängt auch vom Patienten ab, von dessen digitaler Kompetenz, dem Alter und seinen körperlichen sowie kognitiven Möglichkeiten. Damit nich genug – auch Fragen der Datensicherheit, der Analyse der vom Patienten erhobenen Messwerte oder Tagebucheintragungen oder des Exports von Befunden, Labordaten oder Therapieanleitungen in die Apps werden sich im Praxisalltag ganz neu stellen. Von der Auswahl williger und fähiger Patienten bis zur Besprechung von Daten und der Einbeziehung dieser Informationen in Therapieentscheidungen zeichnet sich ein komplexer, vollkommen neuer Prozess ab, dessen Erfolg vom Zutun vieler Faktoren abhängig ist:

  1. Es muss „gute“ Apps für die Therapiebegleitung geben – die mit aussagefähigen Profilen gelistet sind, z. B. in einem Verzeichnis des BfArMs oder in anderen Bewertungsportalen, z. B. HealthOn.
  2. Arzt und Patient müssen diese Apps kennen und in der Lage und Willens sein, sie gemeinsam zu nutzen.

Für die Befähigung der Nutzer wird derzeit wenig getan. Es gibt Hilfe zur Orientierung (5,6), es gibt Initiativen, die die Digitalkompetenz von Senioren stärken (7). Die Ärzteschaft hat in der Kommentierung des Gesetzes bereits darauf hingewiesen, dass sie den erforderlichen Support für Patienten, was die Nutzung von Apps anbelangt, nicht leisten kann (8). Sie erwarten diesen Service von den Anbietern der Apps. Weil diese Unterstützung im konkreten Fall vermutlich auch Zugang zu sensiblen Gesundheitsdaten erfordert, ist fraglich, ob sich die Unterstützung der Patienten bei der Handhabung der Apps vollständig an Dritte delegieren lässt.

DVG ruft nach Stärkung digitaler Kompetenzen von Nutzern

App-Anbieter stehen vor der Frage, wie ihre App zum Medizinprodukt der Risikoklassen I und IIa werden kann, sie brauchen Partner, die Aufwand und Marktpotential abschätzen und eine erfolgreiche Market Access Strategie entwickeln können. Im interdisziplinär agierenden Beraternetzwerk der Healthcare Shapers finden sich diese Experten.
Angehörige der Gesundheitsberufe brauchen Fortbildung, um zu lernen, was digitale Medizinprodukte leisten können, welche Patienten davon profitieren und welche Voraussetzungen diese dazu mitbringen sollten. Apps müssen als digitale Bausteine in die Versorgungspfade integriert werden, d. h. sinnvoll in Praxis- und Klinikabläufe eingebunden werden. Bei Empfehlungen von Apps müssen Therapeuten auf Fragen von Patienten antworten können, der Fortbildungsbedarf ist hoch, es gibt wenige, qualitätsgesicherte Angebote (HealthOn Academy).
Krankenkassen sind in der Pflicht, Transparenz zu schaffen und ihren Versicherten aufzuzeigen, mit welchen digitalen Helfer sie sich in der Therapie und in der Prävention unterstützen können. Eine Plattform wie HealthOn bietet die erforderliche Orientierung und informiert u. a. auch über Qualitätssiegel (DiaDigital, Pneumodigital, HealthonEhrenkodex) und Datenschutzsiegel (9) von regulierten und nichtregulierten Gesundheits-Apps. Gesundheitspoltisch Verantwortlichen ist bewußt, dass die Stärkung der Digitale Gesundheitskomptenz ganz wesentlich über den Erfolg der Digitalisierung entscheiden wird.
Die Versorgungsforschung muss definieren, wie Daten in Apps und Wearables erfasst werden sollen, damit sie nutzbar werden für die Wissenschaft (10). Ziel ist es, den Bedarf und die Bedürfnisse von Anwendern an therapeutische Interventionen mit Hilfe der Daten aus der Lebenswirklichkeit von Patienten, sog. Real World Data (RWD) besser als bisher zu verstehen. Aufgabe wird es sein, den wissenschaftlich belegbaren Netto-Nutzen digitaler, komplexer Interventionen zu evaluieren. Deshalb spielt die praktische Ausgestaltung der sog. Datenspende für den Erfolg der Digitalisierung der Gesundheitsversorgung ebenfalls eine zentrale Rolle.

Über HealthOn

Seit der Gründung der Plattform HealthOn steht die Einschätzung von Qualität und Sicherheit digitaler Gesundheitsanwendungen und die Stärkung der digitalen Kompetenzen von Nutzern im Fokus der Arbeit von Dr. Ursula Kramer und ihrem Team. Die Digital Health-Expertin ist Partnerin im Netzwerk der Healthcare Shapers und teilt ihre Expertise:

  • mit App-Anbietern, die die Qualität ihrer Angebote verbessern und sichtbar machen wollen (Qualitätspartnerschaft) und die Unterstützung brauchen auf dem Weg zur Zertifizierung ihrer Medizin-Apps als Medizinprodukte,
  • mit Unternehmen der Gesundheitswirtschaft, die Leistungserbringern (Ärzte, Apotheker, andere Gesundheitsfachberufe) Orientierung geben wollen. Mit CME-zertifizierten Webinare, die Angebot, Sicherheit und Qualität von Gesundheits- und Medizin-Apps in unterschiedliche Indikationsschwerpunkten darstellen, stärkt sie die Digitale Kompetenz und App-Literacy (11, 12) von Gesundheitsfachberufen.
  • mit Entscheidern im Gesundheitswesen, die über Marktstudien z. B. auch zu „Medizinprodukte-Apps“ Zugang erhalten zum Wissen über das derzeitige Angebot, über Nachfrage, Qualität und Sicherheit digitaler Gesundheitsanwendungen, um daraus strategische Impulse für die Entwicklung ihrer digitalen Leistungsportfolios abzuleiten.

Quellen:

  1. http://www.tagesschau.de/digitalisierung-gesundheitswesen-101.html
  2. https://www.handelsblatt.com/politik/deutschland/digitalisierung-im-gesu…
  3. Marktanalyse Medizin-Apps 7/2019. HealthOn.
  4. https://www.aerztezeitung.de/politik_gesellschaft/berufspolitik/article/…
  5. HealthOn: Online-Checkliste – Gute Gesundheits-Apps finden. https://www.healthon.de/checkliste
  6. https://www.aps-ev.de/wp-content/uploads/2018/05/2018_APS-Checkliste_Ges…
  7. https://www.healthon.de/blogs/2018/11/02/digitaler-stammtisch-senioren-d…
  8. https://www.bundesaerztekammer.de/fileadmin/user_upload/downloads/pdf-Or…
  9. https://www.healthon.de/blogs/2018/05/17/siegel-f%C3%BCr-gesundheits-apps-markt%C3%BCbersicht-einordnung
  10. https://www.ebm-netzwerk.de/pdf/stellungnahmen/stn-dvg-20190611.pdf
  11. https://pharmacon.de/veranstaltungen/gesundheits-apps-zur-unterstuetzung…
  12. Online-Webinare GesundheitsApps: https://www.aerztezeitung.de/praxis_wirtschaft/e-health/article/992160/d…
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Fehlanreize im System gefährden die Patientenversorgung, auch die von Kindern

Fehlanreize Patientenversorgung

Dass es zu Engpässen in der Patientenversorgung mit Impfstoffen, Antibiotika oder Nitrospray kommt, ist keine Seltenheit. Rücken die Probleme in den Fokus der Bevölkerung, wie in der letzten Grippesaison, in der zu wenige Impfstoffdosen für die vielen impfwilligen Patienten verfügbar waren, reagiert die Politik. Öffentliche Ausschreibungen für Grippeimpfstoffe wurden abgeschafft (1).

Betreffen die Probleme im Gegensatz dazu kleinere Patientengruppen, bleibt die Empörung Sache Einzelner, wenn es z. B. keine Alternative zu einem zuzahlungspflichtigen Arzneimittel gibt. Mangels Öffentlichkeit spielen sich diese Defizite als Zankapfel von Arzneimittelherstellern und dem Spitzenverband der Krankenkassen hinter verschlossenen Türen ab. Aus welchen Gründen sie Arzneimittel in bestimmte Festbetragsgruppen einordnen, muss der Kassenverband nicht transparent erklären. Den Herstellern bleibt nur der Klageweg über die Sozialgerichte – ein zeit- und kostenintensiver Prozess. Einschränkungen der Patientenversorgung – wie sie z. B. durch das Fehlen zuzahlungsfreier Therapieoptionen entstehen, können rein rechtlich nur von den Patienten selbst eingeklagt werden. Das Problem: Diese wissen in der Regel nichts von ihrem Recht. Die Versorgungsdefizite bleiben.

Ein weiteres Problem: Die absolute Höhe der Festbeträge. Durch den nationalen Preisverfall wächst die Diskrepanz zum europäischen Preisniveau seit Jahren (2). Wenn der Vertrieb in Deutschland für Arzneimittelhersteller wirtschaftlich nicht mehr attraktiv ist, ziehen sie sich aus dem Markt zurück. Hier zwei Beispiele:

  • Einer oralen Darreichungsform des Neurolepitkums Quiatipin, speziell entwickelt für Patienten mit Schluckbeschwerden, wurde im AMNOG-Verfahren vom G-BA kein Zusatznutzen bescheinigt. Der Preis für die galenische Neuentwicklung wurde daraufhin vom GKV-Spitzenverband auf das niedrige Festbetragsniveau der üblichen oralen Arzneiformen festgesetzt. Die neu entwickelte Darreichungsform wurde daraufhin nicht vermarktet.
  • Auch die Entwicklung kindgerechter Darreichungsformen wird blockiert. Obwohl die Europäische Kommission mit sog. PUMA-Zulassungen – Paediatric Use Marketing Authorisation – die Besonderheit von Kinderarzneimitteln anerkennt und Entwicklungen auf diesem Gebiet ausdrücklich begrüßt, scheitern die Hersteller beim G-BA, wie das Beispiel von Alkindi® zeigt, das Arzneimittel mit dem bekannten Wirkstoff Hydrocortison wurde speziell für Kinder entwickelt (3). Auch dem Fertigarzneimittel Slenytol® mit dem Wirkstoff Melantonin zur Behandlung von Schlafstörungen bei Kindern mit Autismus droht dieses Schicksal (4), weil der G-BA vermutlich keinen Zusatznutzen bescheinigt. In diesem Fall können Hersteller bei Preisverhandlungen mit dem GKV-Spitzenverband keine angemessenen Preise erzielen. Damit fehlen die wirtschaftlichen Anreize für die Entwicklung spezieller Kinderarzneimittel, was die Versorgung von Kindern in Deutschland weiter einschränkt.

Nicht Fehlplanungen der Absatzmengen sind das Problem

Pharmazeutische Hersteller sind Wirtschaftsunternehmen, die Gewinne erzielen müssen. Sie selektieren Absatzmärkte nach wirtschaftlichen Kriterien. Deutschland gerät durch rigide nationale Marktregulierungen ins Hintertreffen, die Patientenversorgung leidet. Und nicht nur das: Auch der Forschungsstandort. Forschungsaktivitäten und damit Arbeitsplätze in den vielen kleinen und mittelständischen Arzneimittel- und Medizintechnik-Unternehmen in Deutschland sind gefährdet, wenn sich Schritt-Innovationen in Deutschland nicht mehr refinanzieren lassen.

Fehlanreize Patientenversorgung

Eine gute Patientenversorgung braucht Therapievielfalt

Die Konzentration auf einen oder wenige Anbieter schränkt sowohl die Wahlfreiheiten in der Therapie als auch den Wettbewerb ein. Mit dem Wettbewerbsstärkungsgesetz aus dem Jahr 2007 hatten die politisch Verantwortlichen das Gegenteil im Sinn. Es muss sich auch in Zukunft lohnen, z. B. Schrittinnovationen zu entwickeln und in Deutschland in Verkehr zu bringen. Verbesserung der Galenik oder neue Darreichungsformen, die auf ein Plus an Lebensqualität für Patienten abzielen, müssen finanzierbar bleiben.

Appell an die gesundheitspolitisch handelnden Akteure

„Die Instrumente, die 2007 eingeführt wurden, um steigende Ausgaben für die Arzneimittelversorgung einzudämmen, verfehlen ihre Wirkung und verschlechtern die Versorgungssituation der Patienten,“ davon ist Klaus H. Kober überzeugt. Was gesundheitspolitisch gesteuert wird, lässt sich nur mit dem politischen Hebel wieder korrigieren. „Deshalb fordere ich 3 pragmatische Schritte, um Patientenversorgung und Therapievielfalt nachhaltig zu verbessern“:

  1. Arzneimittel Preisverfall stoppen! Deshalb sollen die europäischen Arzneimittelpreise bei der Festlegung von Festbeträgen hier in Deutschland einbezogen werden mit einer Festbetragsuntergrenze in § 35 SGB V, die sich an den europäischen Durchschnittspreisen orientiert.
  2. Mehr Transparenz! Der GKV-Spitzenverband sollte seine Begründung von Festbetragseingruppierungen verpflichtend offenlegen müssen, d. h. Pflicht zur Veröffentlichung aller Festbetragsfestsetzungen gleich der Veröffentlichungspflicht des Gemeinsamen Bundesausschusses nach § 35 Abs. 1b Satz 6 SGB V. Für Festbeträge der Stufe 1 müssen künftig medizinisch notwendige Verordnungsalternativen innerhalb der Festbetragsgruppe verfügbar sein.
  3. Bessere Aufsicht! Externe Sachverständige sollten stichprobenartig alle zwei Jahre die ordnungspolitische Konformität im Sinne von Wettbewerbsfähigkeit und Versorgungssicherheit, auch aus Patientensicht, überprüfen. Die Rechte der Patienten müssen bei allen versorgungsrelevanten Entscheidungen vertreten sein, auch wenn diese die hochkomplexe Materie der Rabatt- und Festbeträge betreffen.

Digitalisierte Gesundheitsversorgung fordert neue Steuerungsinstrumente

Blick in die Zukunft: Die Nutzenbewertung und damit auch die Preismodelle für die Erstattung von Arzneimitteln und Medizinprodukten wird sich durch die Digitalisierung grundlegend verändern. Regulierungsinstrumente, die eingeführt wurden, um steigende Arzneimittelausgaben einzudämmen, (Rabattverträge, Festbeträge und das Preismoratorium) stammen allesamt aus der prädigitalen Ära. Im zunehmend globalisierten, digitalisierten Marktumfeld verfehlen sie ihre Wirkung. Kostentreiber sind Innovationen, die oft für sehr kleine Versichertenzielgruppen einen großen Nutzen versprechen (5,6,7). Es ist Zeit auch die Steuerungselemente anzupassen: Mit Daten von Patienten aus Apps und Wearables gibt es eine neue, eine sog. „Real World Evidenz“. Damit lässt sich die tatsächliche Versorgungssituation von Patienten mit Daten aus der Lebenswirklichkeit der Patienten realistischer einschätzen. Anders als in klinischen Studien können damit Patientenpräferenzen auch in die Nutzenbewertung von Therapien einbezogen werden. Eine neue Ära in der Gesundheitsversorgung kann beginnen, die sich viel stärker am unmittelbaren Nutzen für den Patienten orientieren kann.

Digitalisierung eröffnet darüber hinaus neue Möglichkeiten auf bessere Früherkennung und auf Individualisierung bzw. Personalisierung der Medizin. Sie weckt berechtigte Hoffnungen, die Gesundheitsversorgung zu Gunsten von Früherkennung und Prävention zu verändern und auf diesem Weg Ressourcen frei zu machen für die Finanzierung von Innovationen.

„Und dazu werden auch zukünftig Schritt-Innovationen gehören, deren Stellenwert durch Einbeziehung von Patientenpräferenzen an Bedeutung gewinnen wird,“ ist Klaus H. Kober überzeugt (8).

Klaus H. Kober: Politikberatung der Gesundheitswirtschaft auf fachlicher und politischer Ebene https://www.kober-management.com/en/business-fields/other-offers/policy-consulting/

Quellen

  1. Grippeimpfstoff: Ausschreibungen abgeschafft https://www.deutsche-apotheker-zeitung.de/news/artikel/2017/03/17/impfstoff-rabattvertraege-verlieren-ihre-exklusivitaet
  2. So entstehen Preise in Europa: https://www.gkv-spitzenverband.de/media/grafiken/arzneimittel_1/Grafik_Arzneimittelpreise_in_Eur_600_2012-02-28.jpg
  3. Alkindi: https://www.apotheke-adhoc.de/nachrichten/detail/pharmazie/alkindi-aerger-um-g-ba-entscheidung/
  4. Slenyto: https://www.gelbe-liste.de/paediatrie/slenyto-zulassung-insomnie-kinder-autismus
  5. Neue Arzneimittel als Kostentreiber: https://www.gkv-spitzenverband.de/media/grafiken/arzneimittel_1/rabattverhandlungen_amnog/GKV_Grafik_neue_Arzneimittel_als_Kostentreiber_03_18804.jpg
  6. Innovationen für wenige Versicherte: Beispiel Hepatitis C Therapie: https://www.apotheken-umschau.de/Hepatitis-c/Hepatitis-C-Heilung-moeglich-aber-hohe-Kosten-544841.html
  7. FDA-Zulassung: Teuerstes Medikament der Welt in den USA erhältlich https://www.heise.de/newsticker/meldung/Gentherapie-als-Goldesel-4432293.html
  8. Interview mit Klaus H. Kober: Eine gute Patientenversorgung braucht Therapievielfalt. Gefahr durch gesundheitspolitische Fehlsteuerung  https://youtu.be/GOo8zGFhjHE
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Healthcare & Life Sciences Social Media: Best Practices & Handlungsempfehlungen

Healthcare & Life Sciences Social Media: Status Quo, Best Practices und Handlungsempfehlungen

In diesem Artikel bekommen Sie einen Einblick in den Social Media Status Quo der Healthcare & Life Science Branche. Anhand von Best Practice Beispielen und konkreten Empfehlungen zeigen wir auf, was es zu beachten gibt und welches die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind.

Healthcare & Life Sciences Branche hinkt in Social Media hinterher

Manchmal liegen Anspruch und Wirklichkeit auseinander. In einer solchen Situation befinden sich aktuell viele Unternehmen der Healthcare & Life Sciences-Branche. Lediglich 13 % empfinden ihre eigenen Social Media Maßnahmen als sehr effektiv (1). Demgegenüber stehen 88 % der Ärzte, die das Internet und Social Media nutzen, um Informationen zu Pharma- und Biotechnologieprodukten oder Medizingeräten zu recherchieren (2). Auf Patientenseite geben mehr als 90% an, dass Online-Communities sie in ihren Gesundheitsentscheidungen beeinflussen (3).

Eigentlich gibt es also genügend Gründe, die Potentiale von Social Media zu erschließen. Hat beispielsweise ein Life Science Unternehmen das Ziel, Labormitarbeitern ein neues Produkt vorzustellen, lassen sich über Facebook Werbeanzeigen allein in Europa über 68.000 Personen aus dieser Zielgruppe zu einem vergleichsweise günstigen Mediabudget ansprechen. Dass diese Labormitarbeiter Inhalten auf Social Media gegenüber sehr offen sind, haben wir in vielen Kampagnen erleben können. Auch auf Instagram besteht ein immenses Potential. So finden sich allein für spezielle Healthcare und Life Sciences Themen wie beispielsweise #Pipette rund 15.500 Einträge und für #Microbiology sogar 350.000. Tendenz stark steigend (Stand: 22. März 2019).

Gründe für die digitale Zurückhaltung

Die Zielgruppen der Healthcare und Life Science Unternehmen sind ohne Zweifel in den Sozialen Medien zu erreichen. Dass viele Unternehmen dieser Branche dennoch zurückhaltend agieren, hat mehrere Gründe. Ein Grund sind die strengen Compliance Richtlinien. Gesundheitsbezogene Themen sind sensibel. Ihre Verbreitung in der Öffentlichkeit wird nicht umsonst vom Gesetzgeber eingeschränkt. Immerhin geht es bei gesundheitlichen Fragestellungen um die Sicherheit und den Schutz von Verbrauchern und Patienten. Das deutsche Heilmittelwerbegesetz (HWG), die FDA (Food & Drug Administration), also die Lebensmittelüberwachungs- und Arzneimittelbehörde der USA, oder eine Börsennotierung größerer Player tragen häufig zu einem eingeschränkten Handlungsfeld und einer Risikoscheue bei.

Erfolgsfaktoren und Beispiele Healthcare & Life Sciences Social Media

Um derartige Hürden zu überwinden, ist es wichtig, bei der Social Media Strategie einen Fokus auf Zielgruppen, Inhalte und Prozesse bezüglich Sicherheit und Freigaben zu legen. Dabei ist es wichtig, möglichst viele Entscheidungs- und Wissensträger aus den Unternehmen in der Strategieerarbeitung mitzunehmen und in der Ausführung die richtigen Personen mit ausreichend Handlungsspielraum und Training zu befähigen. Nicht zuletzt darf die Social Media Strategie nicht an den aktuellen Social Media Trends und Rahmenbedingungen vorbeigehen. Nachfolgend zeigen wir Ihnen drei Beispiele für erfolgreiche Healthcare Social Media Kampagnen.

Beispiel 1: Macma – Virales Social Media Video

Das erste Beispiel, dass wir an dieser Stelle vorstellen möchten, ist das virale Social Media Video der argentinischen Organisation MACMA (Movimiento Ayuda Cáncer de Mama), zu Deutsch: „Bewegung für Brustkrebs-Hilfe“. Das Video „Man Boobs for Boobs“ befasst sich auf humorvolle wie ernsthafte Weise mit dem Thema Brustkrebsfrüherkennung. So fragten sich die Macher, wie es eigentlich möglich ist, in einem Video angemessen zu erklären, wie sich die eigene Brust untersuchen lässt, wenn es zugleich in Social Media verboten ist, weibliche Brüste zu zeigen? Der Clou: die Frau nutzt die Brüste des Mannes, um die nötigen Handgriffe zu demonstrieren. Dass das Video innerhalb von nur einer Woche 48 Millionen Mal angeschaut und 700.000 Mal auf Social Media geteilt wurde, sowie mehr als 193 Millionen Impressionen erhielt, sagt eigentlich alles. Nicht umsonst gewann es 2016 auf den Filmfestspielen in Cannes den Goldenen Löwen für das beste Kampagnen-Video.

Beispiel 2: Humana – „Employee Advocacy“

Überaus gelungen finden wir auch das „Employee Advocacy“ Programm von Humana, einem US-amerikanischen Krankenkassen-Anbieter mit 50.000 Mitarbeitern und mehreren Millionen Kunden.  „Employee Advocacy“ bedeutet die Förderung einer Marke durch die eigenen Mitarbeiter, indem sie in großer Zahl und auf ansprechende Art und Weise die Inhalte und Produkte des Unternehmens über ihre privaten Social Media Kanäle teilen. Grundsätzlich gehen derartige Programme von der Kraft des Storytelling aus: Alle Menschen erzählen und lesen gerne Geschichten. Die zwei zentralen Ziele der Kampagne aus dem Jahr waren, das Vertrauen der Kunden zu stärken und die Markenstory (Menschen gesünder machen: „wanting people to be healthier and to live a lifestyle focused on well-being“) möglichst weit zu vertreiben. Dazu wurden die Mitarbeiter, die besonders Social Media-affin sind, dazu eingeladen, auf ihrem präferierten Social-Media-Kanal personalisierte Posts zu verfassen, die mit zuvor besprochenen Hashtags, wie etwa #HUMemployee, versehen wurden. Zur Vorbereitung erhielten die Mitarbeiter kurze Training-Sessions zur Verbesserung der Social-Media-Skills. In dem Video „Humana: Build a social employee advocacy program, presented by Jason Spencer“ finden Sie weitere Informationen. Eine Einführung in das Thema Employee Advocacy finden Sie in unserem Blogbeitrag.

Beispiel 3: Merck – Influencer Marketing

Vorbildlich im Bereich Influencer Marketing ist unserer Meinung nach Merck. Ihre Social Media Kampagne von „Bio Informatics LLC“ wurde 2018 mit dem „Life Science Industry Award“ in der Kategorie „Best Use of Social Media“ ausgezeichnet. In der offiziellen Pressemitteilung des Unternehmens heißt es: Die Interessen der Follower auf Social-Media-Kanälen wie LinkedIn, Twitter, Facebook und Instagram wurden „berücksichtigt und wertvolle Inhalte für die Online-Communities“ bereitgestellt. Zentral für die Auszeichnung war, das branchenspezifische Know-How in den sozialen Medien mit anderen zu teilen und die „globale Sichtbarkeit von Merck als führendes Unternehmen im Bereich Life Science zu steigern“. Besonders gelungen finden wir die „Curious Minds“-Influencer Kampagne. Dazu hat Merck Influencer aus aller Welt, darunter Doktoranden und Neurowissenschaftler, zum Einfluss von Neugier auf Wissenschaft und Technologie aus unterschiedlichen Perspektiven befragt. Daraus entstand eine Web-Serie, in der auf sehr direkte Weise erfahrbar wird, wie Offenheit für Ideen oder Stresstoleranz bei Problemlösungen helfen können.

Pilotprojekte schaffen den Einstieg

Diese Beispiele zeigen: Es gibt verschiedene Wege zum Erfolg. Sei es ein reichweitenstarkes Video zu wichtigen Awareness Themen, die Einbindung ihrer Mitarbeiter oder die Zusammenarbeit mit Meinungsführern aus der Forschung. Wichtig ist das strategische Fundament für eine sichere Umsetzung. Dazu ist ein klares Framework nötig. Solch ein „Social Media Framework“ besteht aus inhaltlichen sowie technischen Elementen. In der grundlegenden Strategie sollten Sie zunächst die wesentlichen Punkte wie Ziele, Zielgruppen, Botschaften und Verantwortlichkeiten klären, um diese übergeordneten Rahmenbedingungen dann in Guidelines und Werkzeuge für Ihr Social Media Team zu übersetzen. Wichtige Elemente solch eines Frameworks ist ein „Code of Conduct“ für die Kollegen im Bereich Social Media, aber auch Social Media Guidelines für alle Mitarbeiter des Unternehmens. Aufgrund der hohen Anforderungen an Sicherheit sind zum Beispiel Krisen- und Reaktionsprozesse sowie Freigabeprozesse für Inhalte zu definieren. Diese Prozesse können bei Bedarf über spezialisierte Software-Lösungen abgebildet werden. Je nach Anforderung des Unternehmens gibt es eine Reihe weiterer Werkzeuge.

Häufig werden in Healthcare und Life Sciences Unternehmen die Möglichkeiten von Social Media unterschätzt. Taktisch klug ist es unserer Erfahrung nach daher, zunächst einmal mit ausgewählten Zielgruppen zu arbeiten und Pilotprojekte zu starten. Mit den ersten, tatsächlichen Erfahrungen und Erfolgen lassen sich dann auch etwaige Zweifler davon überzeugen, in eine Social Media Strategie zu investieren. Mit Social Media Werbung können ihre Pilot-Maßnahmen nur an eine sehr spezifische Zielgruppe gesendet werden, ohne dass eine große Öffentlichkeit darauf aufmerksam wird. Dabei könnten Sie zum Beispiel länderspezifisch vorgehen und Healthcare Professionals Ihrer Branche in Brasilien adressieren oder eine bestehende Kampagne für Apotheker in Deutschland erneut via Social Media ausspielen. So könnten Sie nicht nur skeptische Entscheider mit handfesten KPIs begeistern, sondern auch herausfinden, wer genau Ihre Zielgruppe ist, was sie interessiert und inwiefern die Strategie Erfolg hat.

Für Fragen oder eine persönliche Präsentation weiterer Praxisbeispiele steht Ihnen Social DNA gerne zur Seite.

Quellen

  1. Social Media in Life Sciences: Adoption and Trends, Benchmarking Report, 2016
  2. Social Media & Health Care By the Numbers, 12.07.2017
  3. Role of Patient Influencers: How do patients truly share information? Behavioral intent survey, 05/2017
  4. Social Media Trends 2019 – Analysen, Strategien und Handlungsempfehlungen, 21.12.2018
  5. Employee Advocacy – Wie entfalten Sie das Potential Ihrer Mitarbeiter für Marketing und Vertrieb?, 07.06.2018
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Digitale Beschaffungsprozesse in der Pflege

Digitale Beschaffungsprozesse in der Pflege Nicht so fancy, wie Pflegeroboter, dafür effektiv

Nicht so fancy, wie Pflegeroboter, dafür effektiv

Viele Themen des kommenden Pflegetags (1) lesen sich für Pragmatiker, die die Personal- und Kostenstruktur und die Versorgungsprozesse in Pflege- und Altenheime kennen, wie Science-Fiction: Digitale Bildung, Smarte Pflege, Telenursing, Robo-Care, das „digitale Bewohnerzimmer“ ausgestattet mit Pflegerobotern, Druck-, Geruchs- und Feuchtigkeitssensoren. Denn all diese digitalen Innovationen treffen auf eine harte Realität – auf Pflegekräfte mit geringer Digitalkompetenz, von denen viele der deutschen Sprache nicht mächtig sind und auf einen Alltag, in dem Papier dominiert und Beschaffungsprozesse noch immer mit Katalogen, Formularen und dem Fax-Gerät abgewickelt werden. Digitale Innovationen, die in visionären Projekten zur Verbesserung der Pflege erprobt werden, sind wichtig – die angespannte Situation der rund 14.000 Alten- und Pflegeheime, die die stationäre Pflege in Deutschland hauptsächlich schultern, entspannt sich damit vorerst nicht.

Bedürfnispyramide „Pflege“ verstehen und ganz unten ansetzen

„Im Hier und Jetzt setzt der Hebel der Digitalisierung viel tiefer an, auf der ganz unteren Stufe der „Bedürfnispyramide Pflege“, dort wo Waren beschafft und deren Verbrauch analysiert und gesteuert wird,“

betont Christian Walter, Gründer des Unternehmens Carefactory, das sich auf die Prozessoptimierung in Alten- und Pflegeheimen spezialisiert hat. Bedarf, Kosten und Lieferanten für Lebensmittel, Pflegehilfsmittel, Sanitärartikel sowie für Strom und Gas transparent abzubilden, schafft die Voraussetzung für Kosteneinsparungen: Einkaufsvolumina lassen sich effizient bündeln, Lieferantenprofile strukturiert vergleichen und Projekte ausschreiben. Kurzfristig und mit überschaubarem Investitionsaufwand kann Digitalisierung der Beschaffungs- und Abrechnungsprozesse in Pflegeheimen auf diesem Weg nicht nur Kosten einsparen, sondern auch die Versorgung der Heimbewohner verbessern; vorausgesetzt die freigewordenen Ressourcen werden reinvestiert in Pflegekräfte und dienen nicht der Maximierung des Shareholder Values von privaten Heimbetreibern.

Attraktiveres Arbeitsumfeld durch Entlastung der Pflegekräfte

Diese digitalen Prozessinnovationen lassen sich zwar nicht so plakativ darstellen, wie das Bild eines Pflegeroboters am Krankenbett. Ihr Effekt auf die Versorgungssituation in der Fläche ist dafür umso größer, wie das Beispiel vieler gemeinnütziger Träger zeigt, die in ihren Heimen die Einsparungen nutzen, um neue Pflegekräfte einzustellen und sie besser zu bezahlen.

„Wir arbeiten nun seit mehreren Jahren erfolgreich mit der carefactory GmbH im Bereich Beschaffungsmanagement für unsere 17 Einrichtungen zusammen. Die jährlichen Einsparungen im 5 bis 6-stelligen Bereich kommen zu 100 Prozent unseren Einrichtungen zugute. Diese verwenden die Gelder z.B. für die Steigerung der Qualität und Mitarbeiterzufriedenheit in der Pflege. Ein Gewinn für alle Beteiligten und unsere Bewohner,“

so Andreas Hammer, Geschäftsführer der Caritas-Einrichtungen gGmbH und langjähriger Kunde der carefactory GmbH.

Weitere Informationen und Experten im Fachbereich Pflege.

Faktenbox Pflege

Pflegekräfte in ambulanten Pflegediensten und stationären Einrichtungen

Nach der Pflegestatistik 2015, erschienen 2017, (2)

  • In 2015 waren knapp 1,1 Millionen Personen in ambulanten Pflegediensten und stationären Pflegeeinrichtungen beschäftigt. Das sind rund 74 Prozent mehr als 1999.
  • Die Zahl der Pflegefachkräfte in ambulanten Diensten und stationären Einrichtungen nach SGB XI hat sich zwischen 1999 und 2015 um rund 77 Prozent erhöht
  • 310.539 Altenpfleger und Altenpflegehelfer gewährleisten in 13.300 ambulanten Pflegediensten und in 13.600 stationären Pflegeeinrichtungen eine qualitätsvolle Versorgung der Pflegebedürftigen

Pflegebedürftigkeit in Deutschland

Pflegeversicherung, 2017, (3)

  • 3,1 Mio. Personen in Deutschland sind pflegebedürftig.
  • Rund zwei Drittel (62,3 %) der Pflegebedürftigen sind Frauen (1,9 Mio. Pflegebedürftige).
  • Mehr als die Hälfte der Pflegebedürftigen (52,1 %) ist mindestens 80 Jahre alt (1,6 Mio. Pflegebedürftige).

Quellen

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Why to deploy blockchain as a data and ecosystem backbone?

Why to deploy blockchain as a data and ecosystem backbone?

“Zero errors” status, full traceability and a high trust environment for agreements, these are main reasons why Blockchain has huge potential in providing substantial value and becoming the economic growth driver number one not only in Healthcare. The marriage of Artificial Intelligence (AI)/ Machine Learning (ML), Internet of things (IoT) and blockchain will liberate medical data and unlock data silos.

Low cost of blockchain implementation

All these for easy and low cost of blockchain implementation that requires no software licensing updates or exhausting your IT department manpower. Too good to be true?

“The trend, is not a trend anymore but a fact.  A transition from a decentralized business ecosystem towards a distributed cognitive corporate model will be a crucial factor to persist and sustain business models. It will not be bad to overhaul the current healthcare landscape while learning from other industries and nations experiences to drive real and smart transformation toward a blockchained world. However, a tremendous stakeholder education effort and collective push from top tiers (CEOs and KOLs) will be crucial to succeed. Innovate or Die”, says Issame Outaleb, a passionate healthcare consultant and Healthcare Shapers Partner, and now the founder and CEO of PharmaTrace.

Smart Industry: What’s Next in the Healthcare Ecosystem

Learn how to use blockchain, leveraged with Artificial Intelligence and Machine Learning to connect complex data and enforce true digital transformation. Get answers how to build up an ecosystem, adopt blockchain technology, secure available data, deploy decentralized applications (Dapps) and smart contracting based on blockchain. Enhance patients´ data usage and business performance in a fully compliant environment and endorse supply chain to transition to a blockchained environment

Download the Paper “Smart Industry: What’s Next in the Healthcare Ecosystem” by Dr. Issame Outaleb, PharmaTrace Founder and Healthcare Shapers Partner

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