September 2018 - Healthcare Shapers

How To Rule The Healthcare World

Donnerstag, 27 September 2018 von Hanno Wolfram

Would you agree that TherapyBus could be a future business model, renovating the tardy and lethargic healthcare world? Disruption is to comprehensively destroy business models of the past and establish new, different ways instead. In today’s world these new, disruptive ways are “digital”.
The benefit applying digital tools is their almost endless, global, scalability. All for the sake of better patient-outcome. The major purpose using digital tools is to interconnect and integrate all people and stakeholder involved. This being said it may not be really surprising that digital giants are looking out to leverage competencies and tools in the largest market of each country’s economy: healthcare.

For more than a hundred years, the German railway system lived a comfortable life in its own ecological niche of long-distance transportation. This niche was guaranteed through a state-monopoly. The very day this market was deregulated in 2013, a company called Flixbus®, started its disruptive business: long-distance transportation by bus. Within the five years since this company is on the market, more than 100 million people have been moved by Flixbus® from A to B. It only took three years to make Flixbus® the main competitor of the German railway system. Today offering travel to 1,700 destinations, Flixbus customers have the choice from 300,000 connections, every day. The most remarkable thing with this bus-transportation company is: Flixbus® does not own a single bus. Whatever they need from the analogue world, is contracted in. The most prominent and relevant advantage is the fully digital business model and how they deal with and leverage digital technology. They are driven and focus on the best offer for their customers. This ”best offer” definitely reaches very far beyond price.

Can Flixbus® serve as a blueprint for healthcare?

Yes, it can! Let us try a working title and call it TherapyBus. Therapy starts, once a physician, supported by artificial intelligence, advanced imaging technologies, big data, blockchain, telehealth, and many other available tools, has identified the final diagnosis.

The most common start for therapy is a drug-prescription. In all regularity, this is the moment, when the close and multiple contact between physician and patient ends. From now on, patients and therapy suffer from the fact that they are left alone and on themselves. Thinking about diseases like asthma and COPD, high blood pressure, rheumatism or pain, et cetera, the vast majority of patients are abandoned, left alone in therapy. No one assists patients using devices, no one advises them when and where to take their medication, no one cares for their health-literacy, let alone is their someone who empowers them to better manage their individual health by themselves. Who empathetically asks a patient after a few days if the prescribed therapy improved their quality of life?

From a lot of research and even the WHO we know, that around 50% of all patients deliberately stop drug therapy at a given point in time. It is called secondary adherence. This pitfall or efficiency-trap wastes more time of healthcare professionals and more money of healthcare-systems and their payers, than anything else. Imagine if 50% of patients do not properly continue their therapy, preventing COPD exacerbations, reducing blood pressure to avoid stroke or infarction, side-stepping pain-memory by early treatment, et cetera, this means that 50% of all investments of healthcare-systems are in vain. It is not only the enormous waste of physician’s time and payer’s money. When a patient discontinues therapy, all the promises made by drugs and the drug-industry can never come true.

New business models like Flixbus®, are called disruptive. This means “comprehensively destroying the current business model by throwing past experience into disorder.” The centre of the Therapybus business-model is to cover everything that happens “post diagnosis”. In today’s healthcare world, therapy usually follows the standards of therapeutic guidelines. These guidelines today are globally applied and therefore require a global business concept. Once diagnosed, patients should be enrolled or better enrol themselves into a service, which is designed and fully dedicated to improving patient-outcome. The service will provide everything to keep the promise given by the physician and the drug industry: improve health and prolongate lives. The number of services adding value when rendered to patients in support of improved quality of life is huge. Who is going to disrupt the current healthcare-business and set up the TherapyBus resembling exactly this: comprehensive post-diagnosis care.

Following the experiences of disruptive business models in the recent past, a TherapyBus business most probably will not be established by one of those healthcare companies of today. Remember that Uber was not founded by a taxi company, AirBnB was not founded by a hotel group, YouTube was not founded by Warner Brothers, and FlixBus was not founded by a people-transportation company. In any case the founder of Therapybus will become a HealthcareShaper.

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Veröffentlicht in Digitalisierung, Innovative Versorgung

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Innovationsgetrieben und agil: Pharmaleader im digitalen Wandel

Donnerstag, 20 September 2018 von Brigitte Lippmann

Pharma-, Medtech-, Biotech- und Diagnostikbranche sind allesamt großen Veränderungen unterworfen. Weit verbreitetes Silo-Denken und der hohe Regulierungsgrad im Gesundheitswesen stellen große Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte. Dazu führen Innovationen in den Bereichen Forschung und Entwicklung und die fortschreitende Digitalisierung von Produkten und Prozessen zu enormer Komplexität. Im Spannungsfeld zwischen starren Strukturen einerseits und Veränderungsdruck andererseits suchen Organisationen nach Wegen, um innovatives Denken und Handeln zu fördern. Wie kann das gelingen, ohne gegen existierende Regeln zu verstoßen oder die Wandlungsfähigkeit der bestehenden Unternehmenskultur zu überfordern? Der Schlüssel liegt möglicherweise in einer Führungskultur, die ihren Ursprung im Internetzeitalter hat: Ambidextrous Leadership . Gepaart mit klarem Erwartungsmanagement kann diese Führungskultur zum Hebel werden für hohe Agilität, die das innovationsgetriebene Pharmaumfeld so dringend braucht.

Das Konzept des „Ambidextrous Leadership“ ist nicht neu.
Es stammt aus der Zeit als traditionelle „brick-and-mortar“-Unternehmen sich in der Online Welt des anbrechenden Internetzeitalters neu ausrichten mussten: „Online“ war nicht nur neu, sondern vor allem anders! Andere Strategien, neue Wettbewerber, sich ändernde Businessmodelle, neue Prozesse, andere Mitarbeiterprofile mit anderer Mentalität. Unternehmen, die diese beiden Welten unabhängig voneinander managen konnten – als sog. Two-Speed-Organization – waren erfolgreicher als diejenigen, die versuchten, das neu entstehende Online-Business mit den gleichen Strukturen und Regeln zu führen, wie ihre traditionellen Geschäftsmodelle.

Innovationsquellen sprudeln lassen
Was heißt das heute, angewendet auf die Situation von Pharmaunternehmen im Zeitalter der Digitalisierung?

Innovationen werden immer seltener organisch von den eigenen, internen Forschungsabteilungen generiert. Es sind immer häufiger universitäre Ausgründungen, kleine Forschungslabore und Start-ups, die mit schlankeren Organisations- und Kostenstrukturen, kürzeren Abstimmungsprozessen und hemdsärmeligem Gründerdrive Innovationen hervorbringen, die Big Pharma für Marktwachstum dringend benötigt. Sie werden akquiriert, es werden Kooperationen geschmiedet. Damit die neu erschlossenen Innovationsquellen nicht versiegen, braucht es Leader, die auf die Verschiedenheit beider Welten setzen, diese nutzen und führen können. Agil sein, heißt für Leader auf der einen Seite die Kultur der Kooperationspartner mitdenken und mitspielen zu können und auf der anderen Seite klar im Auge zu behalten, wie aus der Idee, dem Prototypen, dem Orphan-Drug ein marktfähiges Produkt wird, welches nicht nur die Zulassung erhält, sondern auch die kommerziellen Erwartungen von Big Pharma erfüllen kann.

Erfolgreiche Leader schaffen es, diese „Beidseitigkeit“, z. B. Unterschiede in der Geschwindigkeit der Prozesse und dem Mindset der Mitarbeiter, durch ein hohes Maß an Agilität im Denken und Handeln [1] erfolgreich zu meistern.

Erwartungsmanagement: Der „Knowing-Doing-Gap“
Erwartungshaltungen, die klar kommuniziert sind, tragen erheblich zum reibungslosen Ablauf und Erfolg bei. Führung im digitalen Zeitalter heißt deshalb konkret zu formulieren, was vom einzelnen erreicht werden soll, ohne dabei zu sehr in das ‚Wie es erreicht wird’ einzugreifen. Konkrete Erwartungen und flexible Handlungsspielräume in der Zielerreichung spannen den Rahmen, in demsich Innovation entfalten kann.

9 Punkte der Denk- und Handlungsagilität für Pharmaleader
Denn: Ambidextrous Leadership nutzt klares Erwartungsmanagement als zentralen Erfolgsfaktor

Worauf kommt es an?

Sich konzentrieren auf ein Ziel, das gemeinsam mit dem Team entwickelt, von diesem geteilt und verfolgt wird.
„Fühler in den Markt haben“, d. h. Marktveränderungen kontinuierlich überwachen, rechtzeitig erkennen und zeitnah darauf reagieren [2].
Nicht nur Wandel anstoßen, sondern durch eigenes Handeln vorleben, (sprich: nicht starr an Plänen festhalten, sondern flexibel auf Anregungen und Marktveränderungen reagieren).
Qualitativ hochwertiges Denken vorleben, fördern und fordern (und somit bessere Resultate erreichen).
Proaktiv und mutig Rückmeldungen einholen (und somit eine effektive Feedback-Kultur aufbauen).
Andere dazu inspirieren und motivieren, ihr bestes Selbst zur Arbeit zu bringen (Integratives Management [3] kreiert “listen-up-speak-up-Kulturen).
Akzeptieren, dass Leadership überall in der Organisation existiert (wenn man Mitarbeitern die Handlungsfreiräume gibt, in denen sie sich angesprochen, befähigt und engagiert fühlen).
Offen sein, sich von anderen beeinflussen und überzeugen zu lassen (denn diejenigen, die direkt mit dem Problem konfrontiert sind, haben häufig die besten Lösungen – unabhängig von Titel oder Status).
Fehler erlauben, solange sie als Basis für Verbesserungen und Lernprozesse genutzt werden, (um in den schnellen Rhythmus des Testen-Lernen-Ändern-Testens zu kommen).

Womit jeder heute anfangen kann: Erklären Sie Ihre Erwartungen – nach oben, nach unten, um Sie herum. Mehr Transparenz gibt Richtung, schafft Klarheit, erlaubt Freiheiten und ermöglicht effektive Rückmeldungen.

Fazit: 9 Punkte der Denk- und Handlungs-Agilität erlauben Führungskräften in hochkomplexen Arbeitswelten innovativer zu sein, eine Brücke zu schlagen zwischen „alter Welt“ und digitaler Transformation, zwischen klassischem Arzneimittelvertrieb und Fokus auf Patientennutzen, zwischen klinischen Studien zur Arzneimittelzulassung in Massenmärkten und neuen Ansätzen personalisierten und digitalisierten Therapien, bis hin zu individualisierter Arzneimittelherstellung mit 3D-Druckern.

Quellen: