Mit Health Impact Bonds in Gesundheit investieren und Wert für die Gesellschaft schaffen

Zu häufig sind kranke Menschen für die Gesundheitswirtschaft wertvoller als Gesunde. Die aktuellen Vergütungssysteme honorieren überwiegend die Behandlung von Krankheiten und nicht präventive gesundheitsfördernde und -erhaltende Interventionen. Als Ergebnis verlieren Patient, Gesundheitswirtschaft und darüber hinaus die gesamte Gesellschaft. Innovative Ansätze, von denen alle Parteien profitieren, sind erfolgsabhängige Leistungsverträge, bei denen Investoren Maßnahmen vorfinanzieren, die eine positive gesellschaftliche Wirkung erzielen. Was konkret hinter diesen sogenannten Health Impact Bonds steckt und welche Hürden auf dem Weg dorthin zu meistern sind beleuchtet der folgende Beitrag.

Die Weltgesundheitsorganisation zum Beispiel bestätigt, dass in entwickelten Ländern durchschnittlich 50 Prozent1 aller chronisch Kranken ihrer verschriebenen Therapie nicht konsequent folgen und so nicht den erwünschten Gesundheitsnutzen haben. Der Pharmaindustrie gehen durch mangelnde Therapieadhärenz weltweit Umsätze in Höhe von 564 Milliarden Dollar2 verloren. Vermeidbare medizinische Kosten sowie Kosten für Fehlzeiten und reduzierte Produktivität sind hier noch nicht einmal berücksichtigt und werden heute klaglos von der Gesellschaft getragen, denn sie sind nicht transparent.

Obwohl die Vorteile für alle Stakeholder (Leistungserbringer, Krankenversicherer, Patienten, Industrie, Politik) offensichtlich sind und Lösungen hohe finanzielle Anreize bieten, ist das Gesundheitswesen scheinbar nicht bereit, nachhaltig an patientennutzenorientierten Lösungen zu arbeiten. Das Silodenken in den traditionellen Strukturen verhindert die Veränderungen der Rahmenbedingungen hin zu ‚Value Based Health Care’ (VBHC), einer Versorgung, die sich kontinuierlich an den Ergebnissen, dem Nutzen der Intervention, orientiert2.

Vier Hürden
Was hält die Gesundheitswirtschaft davon ab, ihren Innovationsfokus gezielt auf nutzenorientierte Versorgung zu legen und damit sowohl mehr Wert für das Unternehmen als auch für den einzelnen Bürger und die gesamte Gesellschaft zu schaffen? Durch Interviews mit 24 Expertinnen und Experten aus Deutschland3 konnten vier Hürden identifiziert werden, die mit dem Ergebnis anderer Befragungen übereinstimmen:

  1. Fehlende finanzielle Anreize für nutzenorientierte Interventionen
  2. Verstecken hinter Vorschriften statt Fokus auf Wirkung und Innovation
  3. Innovationslücken: Patientenzentrierung, Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle
  4. Furcht vor sektorenübergreifender Zusammenarbeit

Health Impact Investing als neue Chance
Social Impact Bonds, die insbesondere in den USA und England bereits erfolgreich umgesetzt wurden, lassen sich in den Gesundheitsbereich übertragen und dienen als Pilotmodell für Health Impact Bonds. Investoren finanzieren hierfür erfolgsabhängige Leistungsverträge vor, die eine positive gesellschaftliche Wirkung erzielen, von der der Staat gesellschaftlich und wirtschaftlich profitiert. Bei Erreichen der vorher festgelegten Outcome-Ziele zahlt der Staat dem Investor seine Investition inklusive einer Rendite zurück. Dieses Finanzierungsmodell stellt sicher, dass die Outcome-Parameter zwischen allen Partnern vorher klar festgelegt und nach Abschluss des Projektes gemessen werden, die Wirkung also quantifiziert wird.

Vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung und der ständigen Zunahme von chronischen Erkrankungen wird sich das deutsche Gesundheitswesen verändern müssen, um bessere Health-Outcomes zu erreichen und der drohenden Kostenexplosion zu begegnen. Drei Erfolgsfaktoren sind wesentlich für den Erfolg:

  1. Integriert und kollaborativ arbeitende Gesundheitsökosysteme
  2. Skalierbare patientenzentrierte und Technologiegestützte Lösungen
  3. Innovative Finanzierungslösungen zur nachhaltigen Finanzierung

Für Investitionen in den Gesundheitsbereich wurden Impact Bonds bisher kaum eingesetzt. Die Niederlande prüfen und entwickeln derzeit Health Impact Bond Ideen mit der ABN AMRO Bank als potenziellem Investor. Beispiele aus South Carolina und Kalifornien von laufenden HIBs aus den USA veranschaulichen das Potenzial von Health Impact Bonds auch in Deutschland. Outcome Payer wären die Krankenkassen, weil sie von der gesundheitsökonomischen Wirkung (Kosteneinsparungen) profitieren. Sie tragen kein Risiko, denn sie zahlen nur im Erfolgsfall, nämlich, wenn die vorher vereinbarten Outcome-Ziele erreicht werden.

Die Stakeholder im Gesundheitswesen haben eine Wahl. Sie können entweder versuchen, ihre heutigen Geschäftsmodelle zu verteidigen und weiter isoliert Produkte anstelle von ganzheitlichen Lösungen anzubieten. Oder sie können die Zukunft aktiv mitgestalten, indem sie wertorientierte und patientenzentrierte Interventionen, sektorenübergreifende Ansätze, neue Gesundheitsökosysteme und neue Geschäfts- und Finanzierungsmodelle vorantreiben – und damit letztlich bessere Gesundheit für die Bürger schaffen.

Quellen:
1 World Health Organization, 2003, Adherence to Long-Term Therapies, Evidence for Action.
2 The Economist Intelligence Unit 2016, Value-based Healthcare: A global Assessment, commissioned by Medtronic.
3 Die 24 Interviews mit Stakeholdern im deutschen Gesundheitswesen wurden zwischen März und Mai 2017 geführt. Es wurden Patienten und Vertreter der Krankenversicherer, der Leistungserbringer, der Pharmaindustrie, der Politik und sonstiger Gesundheitsdienstleister in 20-60-minütigen telefonischen, schriftlichen oder persönlichen Interviews befragt.

Erfahren Sie hier in 90 Sekunden von Healthcare Shaper Sabine Kraus, weshalb die deutsche Gesundheitswirtschaft Health Impact Bonds braucht:

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Yes, we can: Hands-on-Tipps für einen gelungenen Digitalisierungsprozess

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Die elektronische Patientenakte ist ein gutes Beispiel dafür, wie sehr Deutschland beim Thema Digitalisierung hinter Ländern wie Skandinavien oder dem Baltikum zurückliegt. Bei anderen digitalen Gesundheitslösungen, die den Dialog zwischen Arzt und Patient verbessern könnten, sieht es kaum besser aus. Die Lobbyisten der etablierten Akteure führen gerne rechtliche Hürden und den Datenschutz als Gründe an, weshalb die Digitalisierung in der Gesundheitsbranche nur schleppend vorankommt. Dabei sind die wirklichen Motive neben fehlenden Abrechnungsmöglichkeiten auch die Angst vor Kontrollverlust und hartem Wettbewerb. Zudem wird Veränderung meist als ein schmerzhafter und mit Mühen einhergehender Prozess erlebt. Dass es aber auch in der Gesundheitswirtschaft Fälle gibt, wo schon heute „Industrie 4.0“ stattfindet, sieht man in den Bereichen, in denen Patienten nicht direkt involviert sind.

Digital geprägte Berufsbilder sind etwa in der Arzneimittelentwicklung entstanden. So haben Forscher zum Ziel, Angriffspunkte zu identifizieren, an denen ein Medikament im Krankheitsgeschehen ansetzen könnte. Quantitative Systempharmakologie unterstützt sie dabei, biologische Netzwerke als Zahlenmodell zu beschreiben. Beispiel Big Data: massenhaft werden Gewebe- oder DNA-Proben gesunder und kranker Patienten miteinander verglichen, um Muster zu erkennen. Ohne digitale Werkzeuge wie etwa lernende Systeme und künstliche Intelligenz wäre dies gar nicht möglich.

Auffälligkeiten, etwa bei einzelnen Molekülen, werden dann im Dialog zwischen IT-Experten, Biologen und Medizinern genauer analysiert. Mittels Algorithmen filtern sie aus den tausenden von weltweit publizierten medizinischen Fachartikeln schnell die Studien heraus, die in einem bestimmten Kontext relevant sind. So können die betreffenden Arzneimittelforscher Vergleiche aus der Literatur zu eigenen Ergebnissen herstellen und erkennen, welche Substanzen vielleicht Wirkung zeigen und möglicherweise Krankheiten lindern oder heilen.

Von anderen lernen — Erfahrungen aus der Praxis
Apropos Forscher: wie Lars Hanf, Director Marketing Communications beim Pharma- und Laborzulieferer Sartorius im Video darlegt, suchen 74 Prozent der Wissenschaftler heute online nach Informationen und gehen nicht mehr in Bibliotheken. Er erläutert in sechseinhalb Minuten, wie Sartorius über E-Commerce den Einstieg in die Digitalisierung gefunden hat und gibt Tipps für Digital-Projekte. Es gäbe nicht den digitalen Masterplan, sondern jedes Unternehmen müsse den für sich passenden Plan entwickeln. Lars Hanf rät, zunächst mit überschaubaren Projekten zu beginnen und diese dann konsequent weiter auszubauen. Er betont die Wichtigkeit einer Lern- und Fehlerkultur und schlägt vor, Teams zusammenzustellen, die sowohl Fach- als auch digitale Kompetenzen haben. Vor allem aber bräuchte es Leute, die Spaß an der Sache haben und Neues ausprobieren wollen.

Den richtigen Einstieg finden und von Beginn an Mehrwert schaffen
Aller Anfang ist schwer und nicht für jedes Unternehmen beginnt Digitalisierung mit E-Commerce. Wie die Erfahrung zeigt, nutzen fortschrittlich denkende Unternehmen Digitalisierung für drei unterschiedliche strategische Ziele:

  1. Optimierung von Prozessen
  2. Bessere Kollaboration mit Kunden und Lieferanten
  3. Neue Geschäftsmodelle

Daher stellt sich insbesondere für Entscheider der Gesundheitsbranche die Frage, wie und wo der Einsatz digitaler Lösungen beginnen soll, welche Werkzeuge dafür sinnvoll sind und wie digitale Veränderungsprozesse bewerkstelligt werden können.

Bei der Priorisierung möglicher Themen und Maßnahmen hilft eine Abschätzung des Potenzials digitaler Lösungen entlang der Wertschöpfungskette. Diese Betrachtung verdeutlicht, welche Arbeitsschritte durch Digitalisierung überflüssig werden. Da hier oft die eigentliche Disruption beginnt, zeigt eine Potenzials- und Wettbewerbsanalyse entlang der Wertschöpfungskette auch, welche anderen Spieler die Nase vorne haben. Zunächst gilt es also, Klarheit darüber zu gewinnen, in welchen Bereichen des Unternehmens der Einsatz digitaler Lösungen den höchsten Mehrwert erzielen kann. Aber auch zu klären, an welchen Stellen man besser mit Partnern zusammenarbeitet, die eine höhere digitale Kompetenz haben.

Sobald das strategische Ziel für den Einsatz digitaler Lösungen feststeht, geht es darum, die passenden Technologien auszuwählen, anzupassen, oder neu zu entwickeln. Aber jetzt ist Vorsicht angebracht, denn von Technologieanbietern wird gerne suggeriert, dass IT-Lösungen beliebig verändert und auf die jeweilige Situation im Unternehmen angepasst werden können. Die Realität sieht jedoch häufig anders aus. Es kommt also darauf an, potenzielle Interessenkonflikte zu erkennen und aus bereits vorhandenen Erfahrungen zu lernen. Gesunder Pragmatismus ist hier ein guter Ratgeber.

Bei der anschließenden technischen Implementierung, die eine Anpassung und Verbesserung von Strukturen und Arbeitsabläufen nach sich zieht und daher kulturelle Veränderungen mit sich bringt, liegt der Mehrwert für das Unternehmen in der konsequenten Umsetzung. Denn nur so schlagen sich die Effizienzgewinne am Ende des Tages auch im Ergebnis nieder. Der Einstieg in die Digitalisierung erfordert daher neben unternehmerischem Denken und Handeln auch die richtige Kombination von Branchenerfahrung, strategischer Kompetenz und technologischem Verständnis.

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