AKTUELLE BEITRÄGE

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In Deutschland erwirtschaften bereits 27 Prozent der Unternehmen mehr als 60 Prozent ihres Umsatzes auf digitalen Kanälen. Schlusslichter sind laut Bundesministerium für Wirtschaft und Energie und Monitoring Report Wirtschaft Digital die Einrichtungen des Gesundheitswesens und die Pharmaindustrie. Die Ursachen sind vielfältig, doch die Notwendigkeit ist hoch, Digitalisierung im Gesundheitswesen voranzutreiben. Praktische Beispiele zeigen Nachbarländer auf, wo der Patient dank digitaler Vernetzung eine individuelle Versorgung genießt.

Ein Kernproblem für den zögerlichen Wandel von „individuellen, papiergebundenen Abläufen hin zu strukturierten, wiederholgenauen und geplanten Prozessen, die durch Informationstechnik gestützt und abgebildet werden“, so eine Definition für Digitalisierung, ist das Fehlen einer Nachfrageseite im deutschen Gesundheitsmarkt. Helfende Marktkräfte werden zum Beispiel durch paternalistische Traditionen unterbunden: Ärzte und andere Heilberufe wehren sich dagegen, Digitalisierung zuzulassen und damit Inhalte, Abläufe und Wissen zu demokratisieren. Kassenärztliche Vereinigungen wiederum entscheiden unter dem Deckmantel der Versorgungssicherheit und der Bedarfsplanung hoheitlich über den kollegialen Schutz vor anderen. So lassen sich schwer neue Praxen umsetzen, in denen Digitalisierung normal sein könnte: durch den Zugang aller zur gleichen Datenlage, Integration von Telemedizin in den Alltag oder nur eine Online-Terminplanung für Patienten. Die deutschen Apotheken ihrerseits gehen gerichtlich gegen den Online-Wettbewerb vor und Pharmaunternehmen ruhen sich auf ihren momentanen Renditen aus, obwohl letztere über riesige Wissensressourcen verfügen, um sich „dem individuellen Patienten“ zuzuwenden. Nicht nur die Weltgesundheitsorganisation beklagt, dass die Hälfte aller Medikamente nicht sachgerecht oder gar nicht eingenommen werden. Diese meist bewussten Patientenentscheidungen machen damit 50 Prozent der Aufwendungen des Gesundheitssystems frucht- und erfolglos.

Digitalisierung bedeutet Demokratisierung und Individualisierung
„Cave linguam“ hieß es früher, wenn Patienten während der Chefarztvisite nicht zu viel verstehen und Assistenzärzte ihre Zunge im Zaum halten sollen. Heute gibt es Internetseiten, die Befunde und Diagnosen in Patientensprache übersetzen, Arbeitsgruppen, die Beipackzettel verständlich machen und nicht zu vergessen: „Dr. Google“. Patienten sind weit entfernt davon, eine amorphe Masse darzustellen. Millionen individueller Patienten suchen nach Antworten auf die Fragen „Was habe ich? Was tut das mit mir? Was kann ich dagegen tun?“ und müssen „fragefähig“ gemacht werden, um eine Nachfrage ausüben und gute Entscheidungen treffen zu können. Patientenindividuelle Unterstützung in großem Stil kann deswegen nur die digitale Technik leisten.
Das Kantonspital Genf stellt bereits eine technische Plattform bereit, auf der jeder Patient seine Daten sehen, mit eigenen Erkenntnissen anreichern und mit Menschen seiner Wahl teilen kann. Auch der National Health Service (NHS) in England plant das Gesundheitswesen in absehbarer Zukunft vollständig papierlos zu gestalten. Partizipation, Fragefähigkeit, sachgerechte, zertifizierte und verstehbare Informationen zur eigenen Erkrankung herzustellen, muss Ziel der Digitalisierung im Gesundheitswesen sein. Die Frage ist, welche der aktuellen Player im Gesundheitswesen sich diesem Thema wann verschreiben werden? Solange Ärzte per Gesetz vor ihren Kollegen, Ärzte vor Apothekern und diese wiederum vor anderen Apotheken geschützt werden, und es nicht gelingt, die sektorale Trennung aufzuheben, bleibt Digitalisierung eine erkennbar unwillkommene Randerscheinung.

Handeln, bevor Uber kommt
Möglicherweise wird es ein digitales Startup sein, dass Krankheitsprävention und Patientenversorgung auf den Kopf stellt, „radikale Patientenorientierung“ umsetzt und Pharma zur Zulieferindustrie degradiert. In einem solchen Szenario werden Krankenkassen und -versicherungen nur Kostenträger bleiben. Es wird auch hier gelten: Wer sich nicht ändert, wird geändert.
Die digitale Disruption hat erst begonnen und ihr Momentum beschleunigt sich weiter. Es ist wert daran zu denken, dass Paypal nicht von einer Bank und AirBnB nicht von einem Hotelkonzern betrieben werden. Und die „Ubers dieser Welt“ erfreuen sich inzwischen an der Automobilindustrie als wesentlichem Teilhaber. Digitalisierung wird sicherstellen, dass Patienten ihre eigene Erkrankung besser managen können. Nicht nur deswegen verdient das deutsche Gesundheitswesen einen deutlichen und baldigen Digitalisierungs- und damit Effizienzschub. Die Zahl der “Windows of Opportunity“ für die einschlägigen Industrien derzeit ist groß.

Innovative_Versorgung_Healthcareshapers_com

Das Gesundheitswesen in Deutschland hat sich über Jahrzehnte sektorbezogen entwickelt. Lösungen für übergreifende Versorgungsprozesse wurden lediglich dann eingeführt, wenn gesetzliche Regelungen dies unmittelbar forderten. In den letzten Jahren sind hingegen stärker Angebote für die unvermeidlichen Herausforderungen unserer Zeit, wie den demographischen Wandel, Multimorbidität und Polypharmazie der Patienten, gefragt. Nicht nur in Berlin, auch in anderen Metropolen ist im „Innovation Hype“ eine neue Bewegung von Start-up-Unternehmen entstanden, die in Versorgungsthemen investiert. Und neue, intelligente Anwendungen zur Verbesserung der Patientengesundheit konzipiert. Auch von Seiten der Politik wird dieser Trend über diverse Förderprogramme, wie den Innovationsfonds, aufgegriffen. Viele Ideen, schwerfällige Umsetzung – so die Bilanz, gemessen an erfolgreichen Marktplatzierungen der jungen Unternehmen.

Den Wandel gestalten bedeutet die Statik verstehen
Für neue Versorgungsformen gilt eine einfache Formel: Je disruptiver die Idee, desto größer der Widerstand. Das Ergebnis mag überraschen, wo doch gerade intelligente Ansätze Versorgungslücken schließen sollen. Doch das Problem ist naheliegend: Das deutsche Gesundheitswesen ist durch Budgets begrenzt – der erste Gesundheitsmarkt durch die Beitragseinnahmen zur Gesetzlichen Krankenversicherung, der zweite und dritte durch das Portemonnaie des Bürgers. Auf herkömmlichen Geldflüssen basieren alle Geschäftsmodelle; und diese werden verteidigt oder lassen sich nur schwer anpassen. Innovationen müssen sich folglich in einen Verdrängungsmarkt hineinbewegen. Im Gegensatz dazu stehen etablierte Prozesse und Arbeitsformen, die nur ungern aufgebrochen und aus dem weitgehend ausbalancierten System der Selbstverwaltung im Gesundheitswesen gesteuert werden. Neue Versorgungsformen benötigen dadurch mehr als nur die Zustimmung der unmittelbaren Interessensgruppen. Im Gegenteil: es ist ein langer Weg zu bestreiten; über die Akzeptanz der Ärzte und Apotheker, den Finanzierungswillen der Kostenträger bis zur oftmals erforderlichen Anpassung der Rechtsnormen. Mit dieser Situation ist jedes Start-up-Unternehmen in irgendeiner Phase seiner Markteinführung konfrontiert – und überfordert. Welcher Entwickler einer bahnbrechenden eHealth-App verfügt schon über die gesamte Expertise und das notwendige Netzwerk, um jeden Schritt zur Umsetzung des eigenen Geschäftsmodells richtig zu setzen? Dies gilt übrigens nicht nur für die junge Gründerszene; auch etablierte Player am Gesundheitsmarkt können oftmals ihre Innovation nicht erfolgreich auf den Markt bringen.

Was möchte eigentlich der Patient?
Bei aller Überzeugtheit, das richtige Produkt oder die geeignete Versorgungsidee auf den Markt zu bringen: Wie wird eigentlich der Bedarf ermittelt? Entwickler stellen häufig Vermutungen über die Akzeptanz der betroffenen Patienten auf oder führen ihre Ideen auf, anstatt die zukünftige Nutzergruppe geeignet zu befragen. Patientenvertreter beklagen, dass sie viel zu selten oder zu spät in neue Entwicklungen einbezogen werden.

„Domains of Innovation“ – Versorgungsinnovationen effektiv gestalten
Der Weg von der Idee über die Umsetzung in den Gesundheitsmarkt führt über komplexe Handlungsfelder. Bei der Einführungsplanung ist es nicht ausreichend, einen Businessplan allein nach betriebswirtschaftlichen Methoden aufzustellen. In vielen Fällen werden die Handlungsfelder nicht ausreichend analysiert und mit einer Roadmap unterlegt. Mit „Domains of Innovation“ bietet sich eine ganzheitliche Methodik an, die eine effektive Einführungsplanung der neuen Versorgungsform ermöglicht. Hierbei werden alle relevanten Handlungsfelder („Domänen“) benannt und dahingehend bewertet, wie intensiv sie von der Innovation betroffen sind. Die Bestimmung der „Domains of Innovation“ ermöglicht ein 360-Grad-Assessment der Versorgungsidee. Die Analyse aller relevanten Handlungsfelder führt zu einer effektiven Roadmap der Geschäftsidee. Wenn es nun gelingt, für jede Domäne die richtigen Experten und Umsetzungspartner zu gewinnen, ist der Weg zur Markteinführung erfolgreich planbar.

Change Leadership 4.0

Healthcare Shapers Strategy

Die Healthcare-Branche ist nur einer von vielen Wirtschaftszweigen, der momentan tiefgreifenden Veränderungen unterliegt. Auch unter dem Begriff „4.0“ bekannt, fallen darunter Entwicklungen und Gegebenheiten wie Globalisierung, Digitalisierung, staatliche und regulative Interferenzen, Herausforderungen bei Marktzugang und Erstattung oder eine vielseitigere und vielschichtigere Erwerbsbevölkerung. Die Branche, die eines der wichtigsten Güter – die Gesundheit – zu ihrem Handelsobjekt erklärt, scheint von diesem disruptiven und kontinuierlichen Wandel jedoch besonders betroffen.

Früher „passierte“ Wandel einfach. Er hatte einen Anfang und ein Ende. Meinungsbildner wie Kurt Lewin erklärten, wie man mit dieser Art von Wandel umgeht: Auftauen – Ändern – Einfrieren. Und heute? Die zunehmende Komplexität und Beschleunigung des Berufslebens fordern heraus und haben einen Einfluss darauf, wie Veränderungen verarbeitet, durchgestanden und gelenkt werden. Und dies nunmehr kontinuierlich und nicht mehr nacheinander. Vorbei sind die Zeiten, in denen man sich nach einer zehrenden Phase des Wandels in der stabilen, neu erschaffenen Realität zurücklehnen und regenerieren konnte.

Führungskräfte, zu deren Aufgaben es gehört, andere zu inspirieren und zu lenken, müssen dieses dynamische Umfeld mit allen Veränderungen genau im Auge behalten um ihre Funktion und ihre Ziele zu erfüllen. Dieses professionelle Umfeld, das mithilfe des Akronyms „VUCA (= Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)“ charakterisiert werden kann, verändert sich momentan offensichtlich zu einem Umfeld, auf das die Beschreibung „BOCA (= Blurred boundaries, Overloaded with more work than people can manage, Complex, and Addicted to technology and continuous stimulation from a knowledge-based economy)“ passt. Wollen Führungskräfte in diesem Bereich erfolgreich sein, müssen sie a) ihre eigene Resilienz entwickeln, b) andere motivieren, sich trotz Unsicherheiten durchzusetzen und c) ihr Umfeld analysieren, um auf die aussichtsreichsten Optionen setzen. Nun ein detaillierter Blick auf diese drei Fähigkeiten, die grundlegend dafür sind, die Herausforderungen der Ära 4.0 zu meistern:

1. Eigene Resilienz entwickeln:
Jeder durchläuft in einer Übergangsphase einen emotionalen Zyklus der Veränderung (s. Kelley & Conner oder das Modell von John Bridges). Die Frage ist nicht, ob dieser Zyklus durchlaufen wird, sondern wie schnell und mit welchen Konsequenzen. Die menschliche Psyche, so hat es Robert Kegan bereits in seinem Buch „In over our heads“ beschrieben, ist noch nicht bereit dafür, die aktuell sehr komplexe, beschleunigte Realität zu bewältigen. Also was tun? Führungskräfte können an ihrer eigenen Resilienz arbeiten. Ein Modell, das auf Conner Partners beruht, wirft einen Blick auf hilfreiche Eigenschaften von anpassungsfähigen Individuen: Positiv (über ein Selbstvertrauen verfügen, das einer Sicht auf das Leben entspringt, das man als herausfordernd, aber gelegenheitsreich ansieht), organisiert (Pläne entwerfen, Aufwände einschätzen und Prozesse entwickeln, die eine effektive Zusammenarbeit ermöglichen, und eine Disziplin an den Tag legen, die es erlaubt, diese Ansätze konsequent umzusetzen), proaktiv (auch dann agieren, wenn nicht alle notwendigen Informationen zur Verfügung stehen), fokussiert (strukturierte Herangehensweisen entwickeln, um Veränderung zu steuern), flexibel (eine gewisse Gewandtheit an den Tag legen, um auf Veränderungen zu reagieren).
Führungskräfte meistern Situationen besser, wenn sie jeden Tag eine dieser fünf Eigenschaften ein wenig weiterentwickeln. Gelingt dies, verfügen sie über mehr Energie, um ihre Organisation auf positive Weise durch zukünftige Veränderungen zu führen.

2. Andere inspirieren:
Widerstandsfähigere Führungskräfte haben somit mehr Kraft, ihren Mitarbeitern zu helfen, sie zu führen und zu inspirieren – damit letztere auch in Zeiten andauernder Veränderungen effizient sind und bleiben. Manager müssen eine klare Vision aufzeigen und als widersprüchlich angenommene Paradigmen für ihre Teams zugänglich machen. In einem dynamischen Umfeld sollten sie den Ruhepol für ihre Mitarbeiter darstellen. Dazu ist es unumgänglich, eine offene Gesprächskultur („listen-up-speak-up“) zu schaffen und zu fördern und so das volle Potential des Teams zu nutzen. Das „Center for Talent Innovation“ beschreibt in seinem Artikel „Innovation, Diversity and Market Growth“, wie integrative Führung (definiertes Führungsverhalten, das offenere Arbeitsumgebungen fördert, in denen Menschen ihre Meinung äußern und wo ihnen zugehört wird) die Fähigkeit verbessert, im Markt zu wachsen. Denn dies ist der Schlüssel, um in einer sich verändernden Umgebung erfolgreich zu sein: durch engagierte Menschen, mehr Ideen und bessere Entscheidungen.

3. Die Umgebung analysieren:
Hier geht es um mehr als die sogenannte Organisation. Wo hierarchische Strukturen und funktionale Silos an Bedeutung verlieren, rücken Projektarbeit und Netzwerke immer mehr in den Vordergrund. Die Fähigkeit, durch all diese fließenden Grenzen zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten ist zentral, um relevante Informationen und wichtige Einblicke zu erhalten. Zudem sollte sie mit einer starken analytischen Disposition gepaart sein, unabhängig in welchem Geschäftsfeld man sich befindet: Denn es ragen die Führungskräfte heraus, die gut darin sind, Gelegenheiten zu identifizieren, gewonnene Einsichten für die Bewertung von Risiken zu nutzen und auf die beste Option zu setzen. Sie zeichnen sich durch bessere Ergebnisse, nachhaltige Herangehensweisen und talentierte Mitarbeiter aus (s. Dean Stamoulis: How the Best CEOs Differ from Average Ones, November 15, 2016, HBR).

Die folgenden Anregungen basieren auf den vorgestellten Elementen und zeigen vier Wege auf, wie Führungskräfte professionell mit den aktuellen Veränderungen umgehen können:
1. Anerkennen, dass jeder einem konstanten Wandel und somit länger andauernden Veränderungen ausgesetzt sind, mit denen er sich proaktiv auseinandersetzen muss. Der Mensch erfährt dabei Wandel auf drei Ebenen: auf der persönlichen, der Teamebene sowie einer Makroebene, die sein professionelles Umfeld miteinschließt.
2. Die persönliche Resilienz erhöhen, um in einem dynamischen Umfeld der Ruhepol für Team und Organisation darzustellen.
3. Die eigene Fähigkeit verbessern, zu inspirieren – durch Kommunikation einer klaren Vision sowie indem man die Welt weniger „VUCA“ für die Teams gestaltet.
4. Sich (und andere) entwickeln, indem man eine Vielfalt von Funktionen und Situationen kennenlernt und steuert, sowie Routine darin gewinnt, eine solide Einschätzung von Risiken auf limitierter Datenbasis vorzunehmen und in Entscheidungen umzuwandeln. Dazu gehört ergänzend, dass man ein Kollaborationsexperte in der realen, virtuellen und in der Welt der sozialen Medien wird.

Zusammengefasst bedeutet dies: Nur, wenn Führungskräfte so agil sind, dass sie auf positive Art und Weise Neues vorwegnehmen und sich an neue Situationen anpassen können, wenn Strukturen, Prozesse und Kulturen es wirklich ermöglichen, aus gescheiterten Projekten zu lernen, nur dann können Veränderungen zum Alltag werden und deren Herausforderungen sowohl für Organisationen als auch die Menschen, die sie formen, auf längere Zeit sowie nachhaltig zu bewältigen sein.

Health IT_Healthcare_Shapers

Die neuen digitalen Möglichkeiten in der Gesundheitsversorgung wirken sich nachhaltig aus: auf die Beziehung zwischen Patient und Healthcare Professional sowie auf die Voraussetzungen, die Unternehmen der Healthcare-Branche mit passenden digitalen Strategien und IT-Inventar bieten müssen. Welchen Einfluss hat diese Entwicklung auf zukünftige E-Health-Konzepte? Und welche informationstechnologischen Voraussetzungen benötigen betroffene Unternehmen, um konkrete Werte aus der Digitalisierung zu schöpfen?

Im zunehmend digitalisierten Gesundheitsmarkt wandelt sich die Rolle des Patienten hin zum klassischen Verbraucher. Einer Umfrage von Deloitte1 zufolge zählen Unified Communications, sprich Medien, die Echtzeitkommunikation bieten, zu den neuen Kommunikationskanälen zwischen Patienten und Healthcare Professionals.

Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesundheitsversorgung im Jahr 2020
Tatsächlich entwickelt sich die digitale Healthcare mit Blick auf das Jahr 2020 in eine Richtung, wo sich die medizinische Versorgung zu Hause abspielt und nicht länger nur auf Arztpraxen, Ambulanzen oder Kliniken beschränkt ist. Dies ist der omnipräsenten digitalen Kommunikation geschuldet, die eine virtuellere Arzt-Patient-Verbindung und somit eine ortsunabhängige Versorgung erlaubt. Spezialisierte Healthcare wäre für den Notfall stationären Versorgungseinrichtungen vorbehalten. Lokale Tageskliniken würden Eingriffe vornehmen, die keinen langfristigen Klinikaufenthalt bedürfen. Und die Nachversorgung fände zu Hause beim Patienten statt.

Ein Beispiel für die digitale Kommunikation zwischen Patient und Leistungserbringer stellt die Video-Kommunikation mittels webintegrierten und integrierbaren Wireless Devices dar. Voraussetzung dabei: zertifizierte und gesetzeskonforme Lösungen.

Der Nutzen liegt in einer immensen Steigerung der Healthcare-Produktivität. Etwa durch eine Verkürzung oder Eliminierung von Wartezeiten, weil Routinechecks durch E-Visiten erfolgen. Und eine physikalische Untersuchung auf Distanz erlauben – unterstützt durch digitale Diagnosewerkzeuge. Das bringt einen wesentlichen Paradigmenwechsel mit sich: Die Patienten werden zu Eigentümern ihrer Krankenakte.

Dies wiederum setzt eine einheitliche Datenbasis und eine sichere Zugriffsmöglichkeit auf die Daten durch jeweils berechtigte Personen und Einrichtungen voraus. Und die Akteure müssen über unterschiedliche mobile und stationäre Devices auf die Daten zugreifen können.

Aus Health-IT-Sicht ist es notwendig, wissensbasierte, online verfügbare Datenbanken mit geregeltem und sicherem Realtime-Zugriff für Kliniken, Ärzte und Patienten aufzubauen. Diese Daten stellen zugleich eine wertvolle Quelle etwa für Pharma-, Medizin- oder Biotechnik-Unternehmen dar.

Bedeutung für die Health-IT als Voraussetzung und Träger der digitalen Transformation

Die Anforderungen an die Health-IT sind dadurch noch komplexer und vielfältiger geworden2. Für die oben genannten Unternehmen bedeutet das den Aufbau leistungsfähiger CRM-Systeme mit Cloud-Anbindung und E-Commerce-Plattform. Als neues Modell zur Verbesserung von Marketing, Kundenmanagement, Vertrieb bieten moderne, skalierbare B2B-E-Commerce-Plattformen vielfältige Vorteile: Sie vernetzen im Innenverhältnis die Benutzergruppen des Marketings, Vertriebs und Produktmanagements sowie alle technischen Backend-Systeme, wie PIM, CRM, ERP und BI, sinnvoll miteinander. Dadurch nutzen sie Synergieeffekte und bieten eine zentrale Anlaufstelle für die gesamten Vertriebsaktivitäten – inklusive transparenter, externer Plattformen für Patienten, Healthcare Professionals und Krankenhäuser.

Die verbesserte Prozessvernetzung und das Optimierungspotenzial führen zu hohen Kosteneinsparungen. Eine moderne E-Commerce-Plattform bedeutet also Ersparnisse bei Lizenzen, Wartung und Softwarepflege, Betrieb und Entwicklung. Und ermöglicht den Unternehmen, die gesamte digitale Vertriebskette zentral zu steuern:

  • EDI Plattformen mit direkter Anbindung an EDI Clearing Provider
  • E-Procurement Plattformen für mittelständische Kunden
  • Webshops für kleinere Kunden
  • Mobile Apps für Vertriebsmitarbeiter
  • Key-Account-Integrationen für Punch-Outs
  • Distributor Portale/-shops für internationale Vertriebspartner und Distributoren.

Ein sogenanntes „Replattforming“ vernetzt bestehende Backend-Systeme zu einer ganzheitlichen Kundeninteraktionsplattform und einem vollumfänglichen Vertriebsinformationssystem. Auf der Basis einer solchen hochintegrierten, modernen und skalierbaren E-Commerce-Plattform kann digitale Transformation gelingen und das Augenmerk auf die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle gelegt werden.

Quellen:
1 Deloitte „Healthcare and Life Sciences Predictions 2020
2 Capgemini „Studie IT-Trends 2017“

Gesundheitsapps_Healthcare_Shapers

Wie Ralf Jahns, einer der Partner aus dem Beraternetzwerk der Healthcare Shapers erläutert, hat es bislang kein Pharmahersteller geschafft, mit einer Gesundheitsapp wirklich PS auf die Straße zu bringen. Aber dennoch steigt die Anzahl verfügbarer Apps weiter an. Gleichzeitig sinkt die Anzahl der Downloads.

Gibt es also zuviele Apps? Oder taugen sie einfach nicht? Wo ist der Nutzen für Gesundheitsunternehmen, wenn sie sich auf Apps einlassen?

Dass auch Gesundheitsunternehmen die Chancen der Digitalisierung ergreifen sollten, ist aus Sicht der Healthcare Shapers keine Frage. Aber dass das nicht gleichzeitig bedeuten muss, eigene Apps herauszugeben, liegt auch an der Hand.

Was mir deshalb an der diesjährigen und mittlerweile 7. Studie zu mHealth unseres Partners Ralf Jahns gefällt, ist die Tatsache, dass besonders die Schnittstelle zwischen Pharmaunternehmen und App-Entwicklern  beleuchtet wird. Denn hier treten die unterschiedlichen Entwicklungsgeschwindigkeiten der Gesundheitswirtschaft und der Technologiebranche besonders zutage.

Wer die Fragen beantwortet, kann sich die Ergebnisse der Studie kostenlos zusenden lassen. Klingt aus meiner Sicht nach einem gutem Nutzen für die Teilnehmer, oder?

Hier geht’s zur Umfrage: http://survey.research2guidance.com/s3/hcs 

Ich wünsche interessante Erkenntnisse
Günther Illert

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