AKTUELLE BEITRÄGE

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Zu häufig sind kranke Menschen für die Gesundheitswirtschaft wertvoller als Gesunde. Die aktuellen Vergütungssysteme honorieren überwiegend die Behandlung von Krankheiten und nicht präventive gesundheitsfördernde und -erhaltende Interventionen. Als Ergebnis verlieren Patient, Gesundheitswirtschaft und darüber hinaus die gesamte Gesellschaft. Innovative Ansätze, von denen alle Parteien profitieren, sind erfolgsabhängige Leistungsverträge, bei denen Investoren Maßnahmen vorfinanzieren, die eine positive gesellschaftliche Wirkung erzielen. Was konkret hinter diesen sogenannten Health Impact Bonds steckt und welche Hürden auf dem Weg dorthin zu meistern sind beleuchtet der folgende Beitrag.

Die Weltgesundheitsorganisation zum Beispiel bestätigt, dass in entwickelten Ländern durchschnittlich 50 Prozent1 aller chronisch Kranken ihrer verschriebenen Therapie nicht konsequent folgen und so nicht den erwünschten Gesundheitsnutzen haben. Der Pharmaindustrie gehen durch mangelnde Therapieadhärenz weltweit Umsätze in Höhe von 564 Milliarden Dollar2 verloren. Vermeidbare medizinische Kosten sowie Kosten für Fehlzeiten und reduzierte Produktivität sind hier noch nicht einmal berücksichtigt und werden heute klaglos von der Gesellschaft getragen, denn sie sind nicht transparent.

Obwohl die Vorteile für alle Stakeholder (Leistungserbringer, Krankenversicherer, Patienten, Industrie, Politik) offensichtlich sind und Lösungen hohe finanzielle Anreize bieten, ist das Gesundheitswesen scheinbar nicht bereit, nachhaltig an patientennutzenorientierten Lösungen zu arbeiten. Das Silodenken in den traditionellen Strukturen verhindert die Veränderungen der Rahmenbedingungen hin zu ‚Value Based Health Care’ (VBHC), einer Versorgung, die sich kontinuierlich an den Ergebnissen, dem Nutzen der Intervention, orientiert2.

Vier Hürden
Was hält die Gesundheitswirtschaft davon ab, ihren Innovationsfokus gezielt auf nutzenorientierte Versorgung zu legen und damit sowohl mehr Wert für das Unternehmen als auch für den einzelnen Bürger und die gesamte Gesellschaft zu schaffen? Durch Interviews mit 24 Expertinnen und Experten aus Deutschland3 konnten vier Hürden identifiziert werden, die mit dem Ergebnis anderer Befragungen übereinstimmen:

  1. Fehlende finanzielle Anreize für nutzenorientierte Interventionen
  2. Verstecken hinter Vorschriften statt Fokus auf Wirkung und Innovation
  3. Innovationslücken: Patientenzentrierung, Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle
  4. Furcht vor sektorenübergreifender Zusammenarbeit

Health Impact Investing als neue Chance
Social Impact Bonds, die insbesondere in den USA und England bereits erfolgreich umgesetzt wurden, lassen sich in den Gesundheitsbereich übertragen und dienen als Pilotmodell für Health Impact Bonds. Investoren finanzieren hierfür erfolgsabhängige Leistungsverträge vor, die eine positive gesellschaftliche Wirkung erzielen, von der der Staat gesellschaftlich und wirtschaftlich profitiert. Bei Erreichen der vorher festgelegten Outcome-Ziele zahlt der Staat dem Investor seine Investition inklusive einer Rendite zurück. Dieses Finanzierungsmodell stellt sicher, dass die Outcome-Parameter zwischen allen Partnern vorher klar festgelegt und nach Abschluss des Projektes gemessen werden, die Wirkung also quantifiziert wird.

Vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung und der ständigen Zunahme von chronischen Erkrankungen wird sich das deutsche Gesundheitswesen verändern müssen, um bessere Health-Outcomes zu erreichen und der drohenden Kostenexplosion zu begegnen. Drei Erfolgsfaktoren sind wesentlich für den Erfolg:

  1. Integriert und kollaborativ arbeitende Gesundheitsökosysteme
  2. Skalierbare patientenzentrierte und Technologiegestützte Lösungen
  3. Innovative Finanzierungslösungen zur nachhaltigen Finanzierung

Für Investitionen in den Gesundheitsbereich wurden Impact Bonds bisher kaum eingesetzt. Die Niederlande prüfen und entwickeln derzeit Health Impact Bond Ideen mit der ABN AMRO Bank als potenziellem Investor. Beispiele aus South Carolina und Kalifornien von laufenden HIBs aus den USA veranschaulichen das Potenzial von Health Impact Bonds auch in Deutschland. Outcome Payer wären die Krankenkassen, weil sie von der gesundheitsökonomischen Wirkung (Kosteneinsparungen) profitieren. Sie tragen kein Risiko, denn sie zahlen nur im Erfolgsfall, nämlich, wenn die vorher vereinbarten Outcome-Ziele erreicht werden.

Die Stakeholder im Gesundheitswesen haben eine Wahl. Sie können entweder versuchen, ihre heutigen Geschäftsmodelle zu verteidigen und weiter isoliert Produkte anstelle von ganzheitlichen Lösungen anzubieten. Oder sie können die Zukunft aktiv mitgestalten, indem sie wertorientierte und patientenzentrierte Interventionen, sektorenübergreifende Ansätze, neue Gesundheitsökosysteme und neue Geschäfts- und Finanzierungsmodelle vorantreiben – und damit letztlich bessere Gesundheit für die Bürger schaffen.

Quellen:
1 World Health Organization, 2003, Adherence to Long-Term Therapies, Evidence for Action.
2 The Economist Intelligence Unit 2016, Value-based Healthcare: A global Assessment, commissioned by Medtronic.
3 Die 24 Interviews mit Stakeholdern im deutschen Gesundheitswesen wurden zwischen März und Mai 2017 geführt. Es wurden Patienten und Vertreter der Krankenversicherer, der Leistungserbringer, der Pharmaindustrie, der Politik und sonstiger Gesundheitsdienstleister in 20-60-minütigen telefonischen, schriftlichen oder persönlichen Interviews befragt.

Erfahren Sie hier in 90 Sekunden von Healthcare Shaper Sabine Kraus, weshalb die deutsche Gesundheitswirtschaft Health Impact Bonds braucht:

Hands-on-Tipps-Digitalisierung_Healthcareshapers_com

Die elektronische Patientenakte ist ein gutes Beispiel dafür, wie sehr Deutschland beim Thema Digitalisierung hinter Ländern wie Skandinavien oder dem Baltikum zurückliegt. Bei anderen digitalen Gesundheitslösungen, die den Dialog zwischen Arzt und Patient verbessern könnten, sieht es kaum besser aus. Die Lobbyisten der etablierten Akteure führen gerne rechtliche Hürden und den Datenschutz als Gründe an, weshalb die Digitalisierung in der Gesundheitsbranche nur schleppend vorankommt. Dabei sind die wirklichen Motive neben fehlenden Abrechnungsmöglichkeiten auch die Angst vor Kontrollverlust und hartem Wettbewerb. Zudem wird Veränderung meist als ein schmerzhafter und mit Mühen einhergehender Prozess erlebt. Dass es aber auch in der Gesundheitswirtschaft Fälle gibt, wo schon heute „Industrie 4.0“ stattfindet, sieht man in den Bereichen, in denen Patienten nicht direkt involviert sind.

Digital geprägte Berufsbilder sind etwa in der Arzneimittelentwicklung entstanden. So haben Forscher zum Ziel, Angriffspunkte zu identifizieren, an denen ein Medikament im Krankheitsgeschehen ansetzen könnte. Quantitative Systempharmakologie unterstützt sie dabei, biologische Netzwerke als Zahlenmodell zu beschreiben. Beispiel Big Data: massenhaft werden Gewebe- oder DNA-Proben gesunder und kranker Patienten miteinander verglichen, um Muster zu erkennen. Ohne digitale Werkzeuge wie etwa lernende Systeme und künstliche Intelligenz wäre dies gar nicht möglich.

Auffälligkeiten, etwa bei einzelnen Molekülen, werden dann im Dialog zwischen IT-Experten, Biologen und Medizinern genauer analysiert. Mittels Algorithmen filtern sie aus den tausenden von weltweit publizierten medizinischen Fachartikeln schnell die Studien heraus, die in einem bestimmten Kontext relevant sind. So können die betreffenden Arzneimittelforscher Vergleiche aus der Literatur zu eigenen Ergebnissen herstellen und erkennen, welche Substanzen vielleicht Wirkung zeigen und möglicherweise Krankheiten lindern oder heilen.

Von anderen lernen — Erfahrungen aus der Praxis
Apropos Forscher: wie Lars Hanf, Director Marketing Communications beim Pharma- und Laborzulieferer Sartorius im Video darlegt, suchen 74 Prozent der Wissenschaftler heute online nach Informationen und gehen nicht mehr in Bibliotheken. Er erläutert in sechseinhalb Minuten, wie Sartorius über E-Commerce den Einstieg in die Digitalisierung gefunden hat und gibt Tipps für Digital-Projekte. Es gäbe nicht den digitalen Masterplan, sondern jedes Unternehmen müsse den für sich passenden Plan entwickeln. Lars Hanf rät, zunächst mit überschaubaren Projekten zu beginnen und diese dann konsequent weiter auszubauen. Er betont die Wichtigkeit einer Lern- und Fehlerkultur und schlägt vor, Teams zusammenzustellen, die sowohl Fach- als auch digitale Kompetenzen haben. Vor allem aber bräuchte es Leute, die Spaß an der Sache haben und Neues ausprobieren wollen.

Den richtigen Einstieg finden und von Beginn an Mehrwert schaffen
Aller Anfang ist schwer und nicht für jedes Unternehmen beginnt Digitalisierung mit E-Commerce. Wie die Erfahrung zeigt, nutzen fortschrittlich denkende Unternehmen Digitalisierung für drei unterschiedliche strategische Ziele:

  1. Optimierung von Prozessen
  2. Bessere Kollaboration mit Kunden und Lieferanten
  3. Neue Geschäftsmodelle

Daher stellt sich insbesondere für Entscheider der Gesundheitsbranche die Frage, wie und wo der Einsatz digitaler Lösungen beginnen soll, welche Werkzeuge dafür sinnvoll sind und wie digitale Veränderungsprozesse bewerkstelligt werden können.

Bei der Priorisierung möglicher Themen und Maßnahmen hilft eine Abschätzung des Potenzials digitaler Lösungen entlang der Wertschöpfungskette. Diese Betrachtung verdeutlicht, welche Arbeitsschritte durch Digitalisierung überflüssig werden. Da hier oft die eigentliche Disruption beginnt, zeigt eine Potenzials- und Wettbewerbsanalyse entlang der Wertschöpfungskette auch, welche anderen Spieler die Nase vorne haben. Zunächst gilt es also, Klarheit darüber zu gewinnen, in welchen Bereichen des Unternehmens der Einsatz digitaler Lösungen den höchsten Mehrwert erzielen kann. Aber auch zu klären, an welchen Stellen man besser mit Partnern zusammenarbeitet, die eine höhere digitale Kompetenz haben.

Sobald das strategische Ziel für den Einsatz digitaler Lösungen feststeht, geht es darum, die passenden Technologien auszuwählen, anzupassen, oder neu zu entwickeln. Aber jetzt ist Vorsicht angebracht, denn von Technologieanbietern wird gerne suggeriert, dass IT-Lösungen beliebig verändert und auf die jeweilige Situation im Unternehmen angepasst werden können. Die Realität sieht jedoch häufig anders aus. Es kommt also darauf an, potenzielle Interessenkonflikte zu erkennen und aus bereits vorhandenen Erfahrungen zu lernen. Gesunder Pragmatismus ist hier ein guter Ratgeber.

Bei der anschließenden technischen Implementierung, die eine Anpassung und Verbesserung von Strukturen und Arbeitsabläufen nach sich zieht und daher kulturelle Veränderungen mit sich bringt, liegt der Mehrwert für das Unternehmen in der konsequenten Umsetzung. Denn nur so schlagen sich die Effizienzgewinne am Ende des Tages auch im Ergebnis nieder. Der Einstieg in die Digitalisierung erfordert daher neben unternehmerischem Denken und Handeln auch die richtige Kombination von Branchenerfahrung, strategischer Kompetenz und technologischem Verständnis.

Das_deutsche_Gesundheitswesen_(noch_nicht)_digital_Healthcareshapers_com

In Deutschland erwirtschaften bereits 27 Prozent der Unternehmen mehr als 60 Prozent ihres Umsatzes auf digitalen Kanälen. Schlusslichter sind laut Bundesministerium für Wirtschaft und Energie und Monitoring Report Wirtschaft Digital die Einrichtungen des Gesundheitswesens und die Pharmaindustrie. Die Ursachen sind vielfältig, doch die Notwendigkeit ist hoch, Digitalisierung im Gesundheitswesen voranzutreiben. Praktische Beispiele zeigen Nachbarländer auf, wo der Patient dank digitaler Vernetzung eine individuelle Versorgung genießt.

Ein Kernproblem für den zögerlichen Wandel von „individuellen, papiergebundenen Abläufen hin zu strukturierten, wiederholgenauen und geplanten Prozessen, die durch Informationstechnik gestützt und abgebildet werden“, so eine Definition für Digitalisierung, ist das Fehlen einer Nachfrageseite im deutschen Gesundheitsmarkt. Helfende Marktkräfte werden zum Beispiel durch paternalistische Traditionen unterbunden: Ärzte und andere Heilberufe wehren sich dagegen, Digitalisierung zuzulassen und damit Inhalte, Abläufe und Wissen zu demokratisieren. Kassenärztliche Vereinigungen wiederum entscheiden unter dem Deckmantel der Versorgungssicherheit und der Bedarfsplanung hoheitlich über den kollegialen Schutz vor anderen. So lassen sich schwer neue Praxen umsetzen, in denen Digitalisierung normal sein könnte: durch den Zugang aller zur gleichen Datenlage, Integration von Telemedizin in den Alltag oder nur eine Online-Terminplanung für Patienten. Die deutschen Apotheken ihrerseits gehen gerichtlich gegen den Online-Wettbewerb vor und Pharmaunternehmen ruhen sich auf ihren momentanen Renditen aus, obwohl letztere über riesige Wissensressourcen verfügen, um sich „dem individuellen Patienten“ zuzuwenden. Nicht nur die Weltgesundheitsorganisation beklagt, dass die Hälfte aller Medikamente nicht sachgerecht oder gar nicht eingenommen werden. Diese meist bewussten Patientenentscheidungen machen damit 50 Prozent der Aufwendungen des Gesundheitssystems frucht- und erfolglos.

Digitalisierung bedeutet Demokratisierung und Individualisierung
„Cave linguam“ hieß es früher, wenn Patienten während der Chefarztvisite nicht zu viel verstehen und Assistenzärzte ihre Zunge im Zaum halten sollen. Heute gibt es Internetseiten, die Befunde und Diagnosen in Patientensprache übersetzen, Arbeitsgruppen, die Beipackzettel verständlich machen und nicht zu vergessen: „Dr. Google“. Patienten sind weit entfernt davon, eine amorphe Masse darzustellen. Millionen individueller Patienten suchen nach Antworten auf die Fragen „Was habe ich? Was tut das mit mir? Was kann ich dagegen tun?“ und müssen „fragefähig“ gemacht werden, um eine Nachfrage ausüben und gute Entscheidungen treffen zu können. Patientenindividuelle Unterstützung in großem Stil kann deswegen nur die digitale Technik leisten.
Das Kantonspital Genf stellt bereits eine technische Plattform bereit, auf der jeder Patient seine Daten sehen, mit eigenen Erkenntnissen anreichern und mit Menschen seiner Wahl teilen kann. Auch der National Health Service (NHS) in England plant das Gesundheitswesen in absehbarer Zukunft vollständig papierlos zu gestalten. Partizipation, Fragefähigkeit, sachgerechte, zertifizierte und verstehbare Informationen zur eigenen Erkrankung herzustellen, muss Ziel der Digitalisierung im Gesundheitswesen sein. Die Frage ist, welche der aktuellen Player im Gesundheitswesen sich diesem Thema wann verschreiben werden? Solange Ärzte per Gesetz vor ihren Kollegen, Ärzte vor Apothekern und diese wiederum vor anderen Apotheken geschützt werden, und es nicht gelingt, die sektorale Trennung aufzuheben, bleibt Digitalisierung eine erkennbar unwillkommene Randerscheinung.

Handeln, bevor Uber kommt
Möglicherweise wird es ein digitales Startup sein, dass Krankheitsprävention und Patientenversorgung auf den Kopf stellt, „radikale Patientenorientierung“ umsetzt und Pharma zur Zulieferindustrie degradiert. In einem solchen Szenario werden Krankenkassen und -versicherungen nur Kostenträger bleiben. Es wird auch hier gelten: Wer sich nicht ändert, wird geändert.
Die digitale Disruption hat erst begonnen und ihr Momentum beschleunigt sich weiter. Es ist wert daran zu denken, dass Paypal nicht von einer Bank und AirBnB nicht von einem Hotelkonzern betrieben werden. Und die „Ubers dieser Welt“ erfreuen sich inzwischen an der Automobilindustrie als wesentlichem Teilhaber. Digitalisierung wird sicherstellen, dass Patienten ihre eigene Erkrankung besser managen können. Nicht nur deswegen verdient das deutsche Gesundheitswesen einen deutlichen und baldigen Digitalisierungs- und damit Effizienzschub. Die Zahl der “Windows of Opportunity“ für die einschlägigen Industrien derzeit ist groß.

Innovative_Versorgung_Healthcareshapers_com

Das Gesundheitswesen in Deutschland hat sich über Jahrzehnte sektorbezogen entwickelt. Lösungen für übergreifende Versorgungsprozesse wurden lediglich dann eingeführt, wenn gesetzliche Regelungen dies unmittelbar forderten. In den letzten Jahren sind hingegen stärker Angebote für die unvermeidlichen Herausforderungen unserer Zeit, wie den demographischen Wandel, Multimorbidität und Polypharmazie der Patienten, gefragt. Nicht nur in Berlin, auch in anderen Metropolen ist im „Innovation Hype“ eine neue Bewegung von Start-up-Unternehmen entstanden, die in Versorgungsthemen investiert. Und neue, intelligente Anwendungen zur Verbesserung der Patientengesundheit konzipiert. Auch von Seiten der Politik wird dieser Trend über diverse Förderprogramme, wie den Innovationsfonds, aufgegriffen. Viele Ideen, schwerfällige Umsetzung – so die Bilanz, gemessen an erfolgreichen Marktplatzierungen der jungen Unternehmen.

Den Wandel gestalten bedeutet die Statik verstehen
Für neue Versorgungsformen gilt eine einfache Formel: Je disruptiver die Idee, desto größer der Widerstand. Das Ergebnis mag überraschen, wo doch gerade intelligente Ansätze Versorgungslücken schließen sollen. Doch das Problem ist naheliegend: Das deutsche Gesundheitswesen ist durch Budgets begrenzt – der erste Gesundheitsmarkt durch die Beitragseinnahmen zur Gesetzlichen Krankenversicherung, der zweite und dritte durch das Portemonnaie des Bürgers. Auf herkömmlichen Geldflüssen basieren alle Geschäftsmodelle; und diese werden verteidigt oder lassen sich nur schwer anpassen. Innovationen müssen sich folglich in einen Verdrängungsmarkt hineinbewegen. Im Gegensatz dazu stehen etablierte Prozesse und Arbeitsformen, die nur ungern aufgebrochen und aus dem weitgehend ausbalancierten System der Selbstverwaltung im Gesundheitswesen gesteuert werden. Neue Versorgungsformen benötigen dadurch mehr als nur die Zustimmung der unmittelbaren Interessensgruppen. Im Gegenteil: es ist ein langer Weg zu bestreiten; über die Akzeptanz der Ärzte und Apotheker, den Finanzierungswillen der Kostenträger bis zur oftmals erforderlichen Anpassung der Rechtsnormen. Mit dieser Situation ist jedes Start-up-Unternehmen in irgendeiner Phase seiner Markteinführung konfrontiert – und überfordert. Welcher Entwickler einer bahnbrechenden eHealth-App verfügt schon über die gesamte Expertise und das notwendige Netzwerk, um jeden Schritt zur Umsetzung des eigenen Geschäftsmodells richtig zu setzen? Dies gilt übrigens nicht nur für die junge Gründerszene; auch etablierte Player am Gesundheitsmarkt können oftmals ihre Innovation nicht erfolgreich auf den Markt bringen.

Was möchte eigentlich der Patient?
Bei aller Überzeugtheit, das richtige Produkt oder die geeignete Versorgungsidee auf den Markt zu bringen: Wie wird eigentlich der Bedarf ermittelt? Entwickler stellen häufig Vermutungen über die Akzeptanz der betroffenen Patienten auf oder führen ihre Ideen auf, anstatt die zukünftige Nutzergruppe geeignet zu befragen. Patientenvertreter beklagen, dass sie viel zu selten oder zu spät in neue Entwicklungen einbezogen werden.

„Domains of Innovation“ – Versorgungsinnovationen effektiv gestalten
Der Weg von der Idee über die Umsetzung in den Gesundheitsmarkt führt über komplexe Handlungsfelder. Bei der Einführungsplanung ist es nicht ausreichend, einen Businessplan allein nach betriebswirtschaftlichen Methoden aufzustellen. In vielen Fällen werden die Handlungsfelder nicht ausreichend analysiert und mit einer Roadmap unterlegt. Mit „Domains of Innovation“ bietet sich eine ganzheitliche Methodik an, die eine effektive Einführungsplanung der neuen Versorgungsform ermöglicht. Hierbei werden alle relevanten Handlungsfelder („Domänen“) benannt und dahingehend bewertet, wie intensiv sie von der Innovation betroffen sind. Die Bestimmung der „Domains of Innovation“ ermöglicht ein 360-Grad-Assessment der Versorgungsidee. Die Analyse aller relevanten Handlungsfelder führt zu einer effektiven Roadmap der Geschäftsidee. Wenn es nun gelingt, für jede Domäne die richtigen Experten und Umsetzungspartner zu gewinnen, ist der Weg zur Markteinführung erfolgreich planbar.

Change Leadership 4.0

Healthcare Shapers Strategy

Die Healthcare-Branche ist nur einer von vielen Wirtschaftszweigen, der momentan tiefgreifenden Veränderungen unterliegt. Auch unter dem Begriff „4.0“ bekannt, fallen darunter Entwicklungen und Gegebenheiten wie Globalisierung, Digitalisierung, staatliche und regulative Interferenzen, Herausforderungen bei Marktzugang und Erstattung oder eine vielseitigere und vielschichtigere Erwerbsbevölkerung. Die Branche, die eines der wichtigsten Güter – die Gesundheit – zu ihrem Handelsobjekt erklärt, scheint von diesem disruptiven und kontinuierlichen Wandel jedoch besonders betroffen.

Früher „passierte“ Wandel einfach. Er hatte einen Anfang und ein Ende. Meinungsbildner wie Kurt Lewin erklärten, wie man mit dieser Art von Wandel umgeht: Auftauen – Ändern – Einfrieren. Und heute? Die zunehmende Komplexität und Beschleunigung des Berufslebens fordern heraus und haben einen Einfluss darauf, wie Veränderungen verarbeitet, durchgestanden und gelenkt werden. Und dies nunmehr kontinuierlich und nicht mehr nacheinander. Vorbei sind die Zeiten, in denen man sich nach einer zehrenden Phase des Wandels in der stabilen, neu erschaffenen Realität zurücklehnen und regenerieren konnte.

Führungskräfte, zu deren Aufgaben es gehört, andere zu inspirieren und zu lenken, müssen dieses dynamische Umfeld mit allen Veränderungen genau im Auge behalten um ihre Funktion und ihre Ziele zu erfüllen. Dieses professionelle Umfeld, das mithilfe des Akronyms „VUCA (= Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)“ charakterisiert werden kann, verändert sich momentan offensichtlich zu einem Umfeld, auf das die Beschreibung „BOCA (= Blurred boundaries, Overloaded with more work than people can manage, Complex, and Addicted to technology and continuous stimulation from a knowledge-based economy)“ passt. Wollen Führungskräfte in diesem Bereich erfolgreich sein, müssen sie a) ihre eigene Resilienz entwickeln, b) andere motivieren, sich trotz Unsicherheiten durchzusetzen und c) ihr Umfeld analysieren, um auf die aussichtsreichsten Optionen setzen. Nun ein detaillierter Blick auf diese drei Fähigkeiten, die grundlegend dafür sind, die Herausforderungen der Ära 4.0 zu meistern:

1. Eigene Resilienz entwickeln:
Jeder durchläuft in einer Übergangsphase einen emotionalen Zyklus der Veränderung (s. Kelley & Conner oder das Modell von John Bridges). Die Frage ist nicht, ob dieser Zyklus durchlaufen wird, sondern wie schnell und mit welchen Konsequenzen. Die menschliche Psyche, so hat es Robert Kegan bereits in seinem Buch „In over our heads“ beschrieben, ist noch nicht bereit dafür, die aktuell sehr komplexe, beschleunigte Realität zu bewältigen. Also was tun? Führungskräfte können an ihrer eigenen Resilienz arbeiten. Ein Modell, das auf Conner Partners beruht, wirft einen Blick auf hilfreiche Eigenschaften von anpassungsfähigen Individuen: Positiv (über ein Selbstvertrauen verfügen, das einer Sicht auf das Leben entspringt, das man als herausfordernd, aber gelegenheitsreich ansieht), organisiert (Pläne entwerfen, Aufwände einschätzen und Prozesse entwickeln, die eine effektive Zusammenarbeit ermöglichen, und eine Disziplin an den Tag legen, die es erlaubt, diese Ansätze konsequent umzusetzen), proaktiv (auch dann agieren, wenn nicht alle notwendigen Informationen zur Verfügung stehen), fokussiert (strukturierte Herangehensweisen entwickeln, um Veränderung zu steuern), flexibel (eine gewisse Gewandtheit an den Tag legen, um auf Veränderungen zu reagieren).
Führungskräfte meistern Situationen besser, wenn sie jeden Tag eine dieser fünf Eigenschaften ein wenig weiterentwickeln. Gelingt dies, verfügen sie über mehr Energie, um ihre Organisation auf positive Weise durch zukünftige Veränderungen zu führen.

2. Andere inspirieren:
Widerstandsfähigere Führungskräfte haben somit mehr Kraft, ihren Mitarbeitern zu helfen, sie zu führen und zu inspirieren – damit letztere auch in Zeiten andauernder Veränderungen effizient sind und bleiben. Manager müssen eine klare Vision aufzeigen und als widersprüchlich angenommene Paradigmen für ihre Teams zugänglich machen. In einem dynamischen Umfeld sollten sie den Ruhepol für ihre Mitarbeiter darstellen. Dazu ist es unumgänglich, eine offene Gesprächskultur („listen-up-speak-up“) zu schaffen und zu fördern und so das volle Potential des Teams zu nutzen. Das „Center for Talent Innovation“ beschreibt in seinem Artikel „Innovation, Diversity and Market Growth“, wie integrative Führung (definiertes Führungsverhalten, das offenere Arbeitsumgebungen fördert, in denen Menschen ihre Meinung äußern und wo ihnen zugehört wird) die Fähigkeit verbessert, im Markt zu wachsen. Denn dies ist der Schlüssel, um in einer sich verändernden Umgebung erfolgreich zu sein: durch engagierte Menschen, mehr Ideen und bessere Entscheidungen.

3. Die Umgebung analysieren:
Hier geht es um mehr als die sogenannte Organisation. Wo hierarchische Strukturen und funktionale Silos an Bedeutung verlieren, rücken Projektarbeit und Netzwerke immer mehr in den Vordergrund. Die Fähigkeit, durch all diese fließenden Grenzen zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten ist zentral, um relevante Informationen und wichtige Einblicke zu erhalten. Zudem sollte sie mit einer starken analytischen Disposition gepaart sein, unabhängig in welchem Geschäftsfeld man sich befindet: Denn es ragen die Führungskräfte heraus, die gut darin sind, Gelegenheiten zu identifizieren, gewonnene Einsichten für die Bewertung von Risiken zu nutzen und auf die beste Option zu setzen. Sie zeichnen sich durch bessere Ergebnisse, nachhaltige Herangehensweisen und talentierte Mitarbeiter aus (s. Dean Stamoulis: How the Best CEOs Differ from Average Ones, November 15, 2016, HBR).

Die folgenden Anregungen basieren auf den vorgestellten Elementen und zeigen vier Wege auf, wie Führungskräfte professionell mit den aktuellen Veränderungen umgehen können:
1. Anerkennen, dass jeder einem konstanten Wandel und somit länger andauernden Veränderungen ausgesetzt ist, mit denen er sich proaktiv auseinandersetzen muss. Der Mensch erfährt dabei Wandel auf drei Ebenen: auf der persönlichen, der Teamebene sowie einer Makroebene, die sein professionelles Umfeld miteinschließt.
2. Die persönliche Resilienz erhöhen, um in einem dynamischen Umfeld der Ruhepol für Team und Organisation darzustellen.
3. Die eigene Fähigkeit verbessern, zu inspirieren – durch Kommunikation einer klaren Vision sowie indem man die Welt weniger „VUCA“ für die Teams gestaltet.
4. Sich (und andere) entwickeln, indem man eine Vielfalt von Funktionen und Situationen kennenlernt und steuert, sowie Routine darin gewinnt, eine solide Einschätzung von Risiken auf limitierter Datenbasis vorzunehmen und in Entscheidungen umzuwandeln. Dazu gehört ergänzend, dass man ein Kollaborationsexperte in der realen, virtuellen und in der Welt der sozialen Medien wird.

Zusammengefasst bedeutet dies: Nur, wenn Führungskräfte so agil sind, dass sie auf positive Art und Weise Neues vorwegnehmen und sich an neue Situationen anpassen können, wenn Strukturen, Prozesse und Kulturen es wirklich ermöglichen, aus gescheiterten Projekten zu lernen, nur dann können Veränderungen zum Alltag werden und deren Herausforderungen sowohl für Organisationen als auch die Menschen, die sie formen, auf längere Zeit sowie nachhaltig zu bewältigen sein.

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